אילוסטרציה: shutterstock
בשנת 2019, נרכשה חברת קרוסיקס הישראלית־אמריקאית שהקים אסף אבן־חיים, באקזיט גדול של 430 מיליון דולר. החברה, שפעלה די מתחת לראדר של התקשורת הישראלית, נמכרה לתאגיד וויוה (Veeva) העוסק בשירותי מידע לתחום מדעי החיים, ונסחר בנאסד"ק לפי שווי של 31 מיליארד דולר.
קרוסיקס, שפיתחה טכנולוגיה לעזור לחברות תרופות לשפר את התקשורת שלהן עם מטופליהן, גייסה הון חיצוני קטן יחסית עד למכירתה. עם המכירה, הודיעה החברה כי עובדיה בעלי האופציות יחלקו ביניהם סכום של 120 מיליון דולר. מכאן שאפשר להניח שגם המייסד, אבן חיים, נהנה מתמורה יפה.
מאז המשיכה החברה לפעול בישראל, וקרוסיקס הפכה לחטיבה עצמאית תחת וויוה. סער ברהום, המשמש כסגן נשיא הבכיר למו"פ בויוה קרוסיקס מתאר: "אנחנו בונים את התשתית, עובדים על מיטוב הדאטה והאנונימיזציה שלו, ומספקים אנליטיקה מתקדמת וחדשנית, וכן את הדאטה עצמו (מידע רפואי מאובטח של כ־300 מיליון אמריקאים)".
המייסד אבן חיים מעולם לא התראיין לגבי הדרך של החברה. כעת הוא מדבר לראשונה על השיעורים שלמד הן מן המסע של קרוסיקס עצמה, והן מן העבודה עם חברות התרופות.
הלקחים מבועת הדוט.קום הביאו אקזיט
הסיפור של קרוסיקס מתחיל בעצם בסופטווץ'. זו הייתה חברה שהוקמה ב־1994 על ידי אבן חיים יחד עם עמיר קישון (בנו של אפרים קישון המוכר גם הוא כיזם ומנכ"ל בתחום הבריאות הדיגיטלית) ועסקה בפתרונות CRM לתעשיית התרופות, תחום משיק אך לא זהה לזה שבו עסקה אחר כך קרוסיקס. בשיאה העסיקה החברה כ־170 עובדים, אבל עד שנת 2003 נאלצה לפטר את רובם ובסופו של דבר נסגרה. את סער ברהום הכיר בן חיים מסופטווץ'.
אבן חיים: "הקמתי את קרוסיקס אחרי שחוויתי את בועת הסטארט־אפ של שנת 2000. זו הייתה תקופה מוזרה שבה עודדו אותנו להוציא כמה שיותר כסף, ואז פתאום לא היה כסף בכלל. ולכן מאוחר יותר בקרוסיקס החלטנו להתנהל בצורה מאוד מצומצמת ולחתור להתאזן תקציבית ולהחזיק את עצמנו במהירות האפשרית. מאוחר יותר גילינו שגם וויווה פעלה כך, וזו הייתה אחת הסיבות להתאמה הטובה בינינו".
קל להגיד אבל מאוד קשה לבצע. רוב חברות הביומד צריכות לגייס עשרות מיליוני דולרים לפני שיש להן בכלל מוצר בשוק, ולחברות מכשור רפואי דרושים עוד עשרות מיליונים כדי לבנות מערך מכירות
"נכון, זה לא מתאים לכל חברה. אבל ישנן חברות שהפיתוח של המוצר שלהן לא מאוד יקר, ובכל זאת הן מוציאות יותר. אנחנו רצינו להיות מאוד ממוקדים, ולא עסקנו בשום דבר שלא נתן לנו ערך לטווח הרחוק, או הסיט אותנו מהעיקר".
מה התשובה לשאלת פרטיות המידע?
כנראה שהיתרון הגדול של קרוסיקס לעומת סופטווץ' היה שהיא כבר הוקמה על בסיס היכרות מאוד עמוקה עם השוק. "זו הייתה בעיה שאפשר לזהות רק אם מכירים את השוק היטב. חברות תרופות מתקשרות עם מטופלים, למגוון מטרות.
"למשל, לעודד אותם לא לשכוח ולא לוותר על נטילת התרופה, לתת להם מידע חיוני להתנהגות התורמת להצלחת הטיפול, לפתור להם בעיות בהשגת התרופה, או לעקוב אחר היעילות של נטילת התרופה.
"התוכנה שלנו נועדה לבדוק האם קמפיין בריאות כזה עובד? איזו טקטיקה יעילה יותר? על איזו קבוצת חולים זה עובד? ולתת את התשובה באופן ברור ומדעי, ובעל ערך".
לאחר הקמת החברה עוד לא התחילו השניים לעבוד על המוצר. "למזלי הייתה לי כבר היכרות עם הלקוחות. פניתי אליהם ושאלתי אם היו רוצים לקנות מוצר כזה. ווידאתי איתם שזה רעיון טוב ושאף אחד לא הציע להם מוצר כזה בעבר. ציינתי שאני רוצה לתמחר אותו כך וכך, והם אמרו שזה בסדר. למרבה השמחה, ולא כמו שבהכרח תמיד קורה כשעושים סקר שוק, זה בדיוק מה שקרה בפועל. כנראה שההיכרות עם הלקוחות עזרה לנו להפיק מהם תשובות אמיתיות".
כשהתחילה החברה לעבוד על המוצר, גילה אבן חיים כי שלפעמים המורכבות של הפיתרון בכלל לא נמצאת בחלק שלו שגלוי ללקוח.
"ידענו שהבעיה שאנחנו באים לפתור היא מאוד מורכבת. אבל אם תחילה חשבנו שלב המורכבות הוא להפיק את התובנות, הרי שהסתבר שהאתגר הגדול הוא שאלת פרטיות המידע. רצינו לבצע מחקר על קבוצה די קטנה של מטופלים. רק אלה שאיתם חברת התרופות הייתה בקשר, ובקבוצה כל כך מזוהה קשה להתמים את המידע, כלומר לנתק אותו מאלמנטים המזהים אותו.
"ומה שעשינו היה להטמיע את המידע מן הקבוצה הגדולה בתוך המון מידע על הרבה אנשים שלא קשורים לעניין, תוך שאין בעצם שום תיוג שמבדיל בין מי שאכן היה בתוכנית לבין מי שלא היה, אבל לשמור אפשרות בתוך האלגוריתם, לבצע את הניתוח כך שהמידע שיתקבל יהיה רלוונטי רק לקבוצה שרוצים לחקור. זו הייתה פריצת דרך טכנולוגית".
אז מה עובד לחברות תרופות בתקשורת עם לקוחות?
"קודם כל הראינו ששינוי התנהגות הוא אתגר, אבל לא בלתי אפשרי. בני אדם הם יצורים מאוד מעניינים, הם לא בהכרח עושים את מה שטוב להם או קונים את מה שזול. קשה להם להתמיד בנטילת תרופות, אפילו לא תרופות למניעת דחיית שתל, שאין דבר ברור יותר מהתועלת בהן. אבל אנשים מרגישים טוב, אז הם לא לוקחים.
"עוד ראינו שלפעמים תרופות שמצליחות מאוד לטווח הרחוק הן לאו דווקא אלה שמצליחות מיד. ככל שיש בהן יותר חדשנות מדעית, כך לפעמים לוקח להן יותר זמן להתקבל על ידי רופאים וחולים. לכאורה, זה מפתיע, כי תהליך אישור התרופה הוא כל כך ארוך ומלא מידע, שעד שתרופה מגיעה לשוק, כולם כבר אמורים להיות כבר די מוכנים לאמץ אותה.
"אבל לא, הרופאים אוהבים להתנסות בעצמם בהדרגה. מטופלים אוהבים לשמוע מחברים. דפוסי אימוץ החידושים די דומים לאלה של עולם הטכנולוגיה. ולחברת התרופות אין ברירה לחזור שוב ושוב על המסרים, בצורה פשוטה מאוד, גם לרופאים, וגם למטופלים".
מה אפיין תרופות שהצליחו לטווח הרחוק?
"כמובן היעילות האמיתית של התרופה, כמה איכותיים היו הניסויים הקליניים וכמה משכנעים, וכמה ממוקדים היו הניסויים הקליניים במה שמעניין את המטופלים והרופאים - ולא רק במה שמעניין את הרגולטור".
פעם לא היה AI, וחומר הגלם היה דואר
השקתם את המוצר שלכם ב־2006. איך בכלל אפשר היה לבצע ניתוחים על ביג דאטה באותו הזמן?
"בינה מלאכותית וביג דאטה עוד לא היו. אבל אפשר לעשות המון כדי לקשר בין שנייים שלושה משתנים, גם בלי בינה מלאכותית. יש ערך רב לשאלות כמותיות ברורות מאוד שלא צריכות מתמטיקה גבוהה מידי, כמו - מבין שתי הפניות הללו, איזו השיגה תוצאה טובה יותר? ועבור איזה קהל יעד? כמובן שהיום במוצר שלנו יש המון בינה מלאכותית".
במהלך חייה קרוסיקס נאלצה להתמודד עם שינוי דרמטי בשוק. "אנחנו בעצם המצאנו את השוק, היום 19 מתוך 20 החברות הגדולות בעולם משתמשות בכלים מן הסוג הזה. בעשור הראשון שלנו פעלנו לבד, והשיווק שלנו התבסס על השאלה - בשביל מה צריך את המוצר?
"ואז פתאום, בבת אחת הגיעו מתחרים. כאלה שהיו גדולים מאיתנו ומבוססים מאיתנו בעבודה מול חברות התרופות, למשל IQVIA שהיא אחת המובילות בתחום המידע לחברות תרופות. תוך זמן של אולי חודשיים, נאלצנו לשנות את כל הקונספט השיווקי שלנו.
"השלכנו את המצגות שלנו לפח וכתבנו הכל מחדש. כי אחרת היינו מסבירים יופי את הצורך ואת הבעיה, אבל מקדמים את המתחרים. היינו צריכים לשכנע שאנחנו לא רק החברה שהמציאה את התחום, אלא גם ראויה להמשיך אותו. היה ברור שתוך שנה, או שאנחנו מובילים או שאנחנו שוקעים".
איך הדגשתם את היתרונות?
"היינו צריכים להיות מאוד קשובים כדי להבין מה המתחרים מתקשרים לשוק, מה הם אומרים שחסר אצלנו, ומה היתרונות שלנו. את שהיה חסר תיקנו מהר מאוד".
כניסת התחרות הובילה אתכם למכור את החברה?
"לא. התחרות הגיעה ב־2016 וכבר הספקנו להתייצב עד 2019. הרצון למכור נבע ממשקיעים ועובדים שכבר רצו לממש את המניות שלהם. חשבנו תחילה לבצע גיוס גדול, למשל מקרן פרייבט אקוויטי, כדי לאפשר אקזיט חלקי למשקיעים הראשונים ולעובדים. אבל ככל שלמדנו את הנושא, הבנו שאנחנו לא רוצים פרייבט אקוויטי כשותפים".
כי הם ירצו לסחוט מהחברה את הרווחים שלה ואתם ראיתם עבורה עתיד אורך טווח יותר?
"משהו כזה. הרגשנו שאין להם מספיק הבנה של העסק ולאן הוא יכול ללכת. באותו הזמן כבר היו לנו הכנסות של עשרות מיליוני דולרים עם רווחיות יפה ועשרות אחוזי צמיחה. בסטארט־אפים אומרים שאפשר להצהיר על הצלחה על פי חוק ה־40%. כלומר, אם מחברים את אחוז הצמיחה לאחוז הרווחיות, רוצים שהוא יהיה מעל 40. 20% צמיחה על 20% רווחיות זה טוב אבל גם 50% צמיחה לבד זה טוב. בכל מקרה, היינו הרבה מעל זה.
"אז הייתה לנו האופציה לוותר על האקזיט ולהמשיך כחברה עצמאית, אבל אז הגיעה ההצעה מוויוה ובחרנו ללכת על זה".
מיהי וויוה ובאילו נקודות ראיתם את ההתאמה ביניכם?
"זו חברה צעירה מאוד יחסית לגודל שלה, שלא גייסה המון כסף אבל צמחה יפה, כמונו. היא עוסקת בתוכנות ענן עם התמחות בתוכנות למדעי החיים, אוסף שלם של פתרונות תוכנה הדרושים לתעשייה. הם התחילו מלעזור לחברות לתקשר עם רופאים, עברו לבטיחות, רגולציה, אימות מידע. ומה שיפה הוא שכל פתרון כזה מנוהל כסטארט אפ נפרד בתוך וויוה.
"העבודה עם היזם והמנכ"ל, פיטר גסנר הייתה אטרקטיבית עבורי. כשפגשנו אותם, לא היה להם מידע על מטופלים, והם לא ידעו לעשות אנליזות על מידע שכזה, לכן גם עבורם החיבור היה אסטרטגי".
גסנר, מנכ"ל אהוד בארה"ב, הוא גם דירקטור בחברת זום. ב־2021 הוביל מהלך להפוך את וויוה ל־Public Benefit Company, כלומר חברה שמצהירה רשמית שהיא מחוייבת לא רק לבעלי המניות שלה, אלא לכלל הציבור, ובוחנת את עצמה גם במונחים של אימפקט. באותו הזמן היא הייתה החברה הנסחרת הראשונה והחברה הגדולה ביותר שעשתה זאת.
נראה שהחיבור עבד. לא כל היזמים נשארים בחברה שנים אחרי שהיא נמכרת
"בהחלט, זה לא טריוויאלי . כמו החברות האחרות בתוך וויוה, גם אנחנו שמרנו על האוטונומיה שלנו, ובהדרגה החברה שלנו בקריית אונו קיבלה לידיה לא רק את המוצר שלנו אלא גם את קבוצת קומפס, שמבצעת סוגים נוספים של ניתוחי מידע של חברות תרופות. מאותו רגע ב־2019 שהתחלנו לשקול מה לעשות עם החברה, הכפלנו את עצמנו במדדים רבים. המשרד בארץ גדל פי 4, והיום מעסיק כ־70 עובדים".
לא המון
"הראייה שלנו ושל וויוה היא לא לצמוח בכל מחיר. גם כשהשוק היה חם לא גייסנו המון אנשים ולא פיטרנו אותם אחר כך, כי אנחנו לא משחקים את המשחק הזה". גסנר הצהיר גם הוא בעבר היא על תפיסת "פחות זה יותר", למשל פחות נסיעות, פחות פגישות, פחות אנשי מכירות - אבל שכל אחד מהם יהיה מצויין. עם זאת, לאחרונה הוא הצהיר כי מטרתו להעסיק 10 אלף עובדים עד שנת 2025.
לאורך חיי החברה גם חומר הגלם שלכם השתנה
אבן חיים: "בהחלט. כשהתחלנו את דרכנו חברות התרופות היו מדברות עם הלקוחות שלהם באמצעות דואר ונייר. היום אנחנו צריכים למדוד כל דבר שהוא דיגיטלי".