צילום: אלמוג סוגבקר
שלי תשובה, רובנו מנסים לחשוב באופן אופטימי על היום שאחרי המלחמה, גם מנהלים. זהו מנגנון הישרדות. אבל לדעתך, בעסקים כדאי דווקא לאמץ גישה ריאליסטית. אתה מתרשם שהמנהלים הישראלים מפוכחים ביחסם למלחמה?
"מצד אחד, כן. למשל, בסקר שערכנו בנובמבר (ראו מסגרת - ה"ו) בקרב 140 מנהלים בכירים עלה שיותר משליש מהם צופים שהמלחמה תימשך עד סוף פברואר, וגם 74% נערכים ללחימה בעוצמה גבוהה יותר.
● ממנעולנים ומסגרים ועד רישיון לחץ וקשת: אלה העסקים שפורחים במלחמה
● כך הפכו החות'ים ממטרד מקומי לאיום אזורי
● הישראלים מוצאים נחמה במכוני הקעקועים: אלה הפופולריים ביותר
"מצד שני, קיימתי עשרות שיחות עם מנהלים בחודשיים האחרונים והמחשבה האוטומטית של רבים היא להיאחז בריבאונד שחוותה הכלכלה אחרי הקורונה. הם אומרים: תראו איך שנת 2021 הייתה שנה מופלאה ו-2022 הייתה שנה מצוינת. הזינוק הכלכלי היה, אכן, במין V Shape - חזרה מהירה לכלכלה חזקה, הרבה יותר מהמצופה. הם אומרים: אין מה לחשוש, הכלכלה תעשה גם עכשיו את אותו ריבאונד.
"אבל הניסיון לייצר מדוגמה אחת את העתיד יכול להיות שגוי. אנחנו נכנסים למשבר הזה אחרת מכפי שנכנסנו לקורונה. הכלכלה במצב פגיע יותר - ההייטק עבר שנה לא קלה והאינפלציה והריבית גבוהות".
הסקר שלכם אכן מצביע על דואליות מסוימת ביחסם של המנהלים הישראלים למלחמה. מצד אחד, הם הצביעו על צפי קודר יותר לכלכלה מאשר התחזיות שנתנו באמצע נובמבר בנק ישראל ומשרד האוצר - תחזיות שאכן תוקנו לשלילה בהמשך. מצד שני, רוב המנהלים עדיין צופים שהחברה שלהם תצמח בשנת 2024.
"נכון, זו אחת התשובות המעניינות, אולי מפתיעות. למרות הפסימיות שגילו בתחזיות כלפי המשק, כשהם חשבו על עצמם - הייתה אופטימיות. כמעט 60% מהמנהלים צופים צמיחה מתונה עד גבוהה בשנת 2024, בהשוואה לשנת 2023.
"אולי אפשר להסביר זאת בכך שבעיניהם 2023 היא כבר שנה שבה נתקעו הביצועים, ובשנה הבאה הם מצפים לאותו ריבאונד כלכלי שהזכרנו קודם. ציפייה אוטומטית שהכלכלה תזנק בבום גדול".
כשהמנהלים נשאלו לגבי שלושת הנושאים המרכזיים שמעסיקים אותם כעת, 54% דיברו על ירידה בהכנסות, 48% על ניהול ההון האנושי ועוד 45% על נזילות. כשנשאלו לגבי תקופת השיקום - אתגר משמעותי שציינו הוא מימון לטווח הבינוני והארוך.
"ההיגיון די ברור. בטווח המיידי המנהלים עוסקים בנזילות, ביכולת לשחרר כסף, לשלם משכורות ולקנות חומרי גלם כשהביקושים יורדים. אבל בטווח הארוך, אם שרדו את תקופה הלחימה עצמה, הם צריכים לארגן את המימון - זה אומר כסף לצמיחה, להבין את הצרכים החדשים ולבנות את סל המימון קדימה".
"חשש שישראל תיתפס כמקום לא בטוח"
נחזור לקורונה. בניגוד לאז, כשכל העולם היה באותה הסירה, הפעם המשבר הוא רק שלנו. המשמעות בנוגע להייטק, למשל, היא שבעוד שאר המדינות מתקדמות, ואולי אף מוצאות חלופות להייטק הישראלי, אנחנו נסוגים לאחור.
"זו בעיניי הנקודה המרכזית. ההייטק הישראלי עובד מול השמנה והסולתה של התאגידים העולמיים. יש פה 400 פלוס מרכזי חדשנות ופיתוח של חברות כמו אפל וגוגל וגם של תעשיות האוטומוטיב והפיננסים הבינלאומיות, ושם מועסקים בערך חצי מתעשיית ההייטק הישראלית. אם אותם תאגידים יחשבו שמסוכן או מסובך מדי לעשות פה עסקים, אז אולי המחשבה תהיה להחליף את מרכז הפיתוח בישראל במרכז בניו דלהי.
"זה חשש אחד. חשש שני הוא שיותר ויותר חברות ישראליות ילכו על מודל שמכונה 'היפוך שרוול'. כלומר, הן יקימו את החברות באירופה או ארה"ב ותהיה להן חברה־בת בישראל, ושם היא תעסיק את העובדים. כך אנחנו הופכים להיות 'אוף שור' לארה"ב או בריטניה. זו מגמה שכבר התחילה בשנה החולפת, על רקע המהפכה המשפטית, ועכשיו עלולה להתעצם".
איך המודל של 'היפוך שרוול' פותר את הבעיה של הסטארט־אפים?
"משקיעים ויזמים מחפשים ודאות ויציבות, ולכן במקרים רבים מעדיפים להעביר את הידע - נניח, תוכנה שפיתחו - למקומות בטוחים יותר, כמו ארה"ב. זה נזק פוטנציאלי לטווח הארוך".
באיזה מובן?
"למשל בהיבט של מיסוי. אם החברה רשומה בחו"ל והיא עושה אקזיט, אז ישראל לא נהנית מהמיסוי עליו. יש חשיבות עליונה לכך שהנכסים האינטלקטואלים ישבו פה".
לאורך שנים ייעצת לחברות סטארט־אפ. סיפרת לי שבשנים האחרונות משקיעים וחברות בינלאומיות הרגישו 'חובה' לעבוד עם הטאלנט הישראלי. המוניטין של הסטארט־אפ ניישן היה פנטסטי. כעת לא ברור אם יישמר.
"אני מסתכל על הסיטואציה הזאת בפרספקטיבה של 30 שנה. בשנות התשעים היינו צריכים לשכנע את העולם שאנחנו רלוונטיים. בשנות ה-2000 זה כבר היה נכון לעשות פה עסקים טכנולוגיים ובעשור האחרון זה היה ממש מאסט. זאת אומרת, חברות גלובלית הרגישו שהן לא יכולות לייצר חדשנות מבלי להגדיר איזשהו 'האב' בישראל. לא בכדי עשו זאת חברות כמו אינטל, גוגל, אפל, מיקרוסופט אמזון ועוד רבות.
"זה לא אומר שכולן ייעלמו מחר בבוקר. האינטרסים של אינטל וגוגל פה הם עצומים. אבל החשש שלי הוא שכבר לא ניתפס בעיניהן כמאסט. בסוף יושבים חברי דירקטוריון שצריכים להחליט לאן הם מנתבים את מאמצי החדשנות. הייחודיות שלנו עלולה להתמסמס, אם התחושה של החברות הגלובליות לגבי ישראל תהיה שזה לא מקום בטוח, ויש גם אפשרויות אחרות, זולות יותר - הודו למשל. היינו בזווית יוצאת מן הכלל, זווית יוצאת דופן. כעת הענף האיתן הזה יכול להישבר".
מעוף החול לנפילה לתהום, ארבעת התרחישים של דלויט
מההייטק בחזרה למלחמה וכלכלה. בניתם בדלויט ארבעה תרחישים לאופן שבו הכלכלה הישראלית תיראה אחרי המלחמה. הם מכונים כך: עוף החול, עולים על הסוס, זינוק לאחור ונפילה לתהום. מהו הצפי שנותן כל אחד מהם?
"'עולים על הסוס' הוא מה שכולנו רוצים מהבטן: העימות נשאר ממוקד, האחדות בעם גבוהה וב-2025 הכלכלה חוזרת לעצמה ואנחנו דוהרים קדימה. התרחיש ההופכי - הגרוע ביותר - הוא 'נפילה לתהום', שבו הגירעון מטפס ב-2024 לרמות דו־ספרתיות, דירוג האשראי עלול לרדת ואנחנו חוזרים מהמלחמה לכאוס גם ברמה הפנימית וגם ברמה הבינלאומית, עד כדי שיחס החוב־תוצר מטפס ב-2025 מעבר ל-80% (היום הוא סביב 60% - ה"ו). בסיפור הזה כל הדברים הרעים קורים יחד, והמלחמה שחווינו היא מלחמה כוללת".
ומה מספרים הסיפורים בתרחישי הביניים?
"'עוף החול' הוא מצב שבו יש מלחמה כוללת וגדולה, אבל אנחנו עדיין הולכים למקום טוב בווקטור ארוך הטווח שלנו. ב'מזנקים לאחור' אמנם העימות ממוקד, אבל אנחנו חוזרים למזרח תיכון פחות נוח ממה שהיה לנו טרום המלחמה. לכן בסיפור הזה הצמיחה אפסית ב-2025, אבל ב'עוף החול', למרות שחווינו מלחמה קשה מאוד, הצמיחה מגיעה ל-4.5%, בדומה למה שראינו בשנים האחרונות בישראל. לגבי עלויות המלחמה, הן נאמדות ב-250-120 מיליארד שקל, תלוי אם נישאר בעימות ממוקד או נעבור למלחמה כוללת, שמורכבת מכמה זירות".
המסקנה שנגזרת מהתרחישים האלה היא שמה שיקבע את היכולת של ישראל להתאושש מהמלחמה ולהתחזק הוא מצבה הפנימי: הלכידות החברתית וטיב ההנהגה. זה פרמטר יותר חזק מאשר היקף המלחמה.
"נכון, הפקטור הפנימי הוא בעל משמעות דרמטית. יש עוד עניין שכדאי להביא בחשבון: כשמסתכלים על התחזיות של בנק ישראל, משרד האוצר וחזאים אחרים מהעולם, המספרים דומים מאוד לאלה שנמצאים בתרחיש של 'עולים על הסוס'. זאת אומרת, אלה תחזיות אופטימיות, ויש הערכת חסר לאפשרויות אופטימיות פחות".
להיות אופטימיים ולהיערך לאי-ודאות
ניתוח תרחישים - מסוג ארבעת התרחישים שכרגע הזכרנו - הוא כלי מתודולוגי שמסייע לארגונים להתכונן לעתיד לא ידוע. אתה יכול לתת דוגמה לאופן שבו נתתם ייעוץ לחברה או ארגון על בסיס האסטרטגיה הזאת?
"לפני כמה שנים עבדנו מול בנק שרצה להיערך לבנקאות פתוחה (רגולציה שמאפשרת לגופים חוץ־בנקאים, כמו חברות פינטק, להיחשף אל נתוני הלקוחות בבנקים - ה"ו). הוא שאל אותנו: מה יהיה? אמרנו: 'אנחנו לא יודעים. אין לנו היסטוריה'. הבנק אמר: 'אז בשביל מה אתם כאן? אתם אמורים להיות חזאים'. ענינו שאנחנו יועצים, לא קוסמים ולא נביאים. הפתרון היה ניתוח תרחישים. חילקנו קבוצה גדולה יחסית של 20 חברי הנהלה וראשי אגפים לכמה קבוצות ולחדרים נפרדים. כל קבוצה קיבלה 'סיפור' שמתאר את העתיד, והיא הייתה צריכה לגבש תוכנית עבודה בהתאם. כשכולם התכנסו יחד אחר כך, גילינו למשל שיש אסטרטגיה שהיא נכונה עבור כל התרחישים, מה שמכונה No Regret Moves".
מה לגבי מהלכים שרלוונטיים רק לתרחיש מסוים?
"אלה מהלכים שההימור עליהם גדול מאוד. אבל אם ההנהלה מזהה שאנחנו מתקדמים לכיוון הזה, כבר יש לה תוכנית מוכנה. היא ערוכה מוקדם יותר מהמתחרים".
ואם לחזור לבנקאות הפתוחה, מה היה שם?
"בעולם הבנקאות היה חשש מאוד גדול שהפינטקים ייתרו את הבנקים. הרבה מאוד גופים התכוננו לתרחיש הזה, אבל בסוף הוא לא קרה. זה לא אומר שההיערכות הייתה שגויה, כי גם כשביטחת את הבית שלך, את לא מצטערת שלא נכנסנו גנבים. הביטוח הוא הדרך לשמור על שקט נפשי".
הוכחת את הערך של הגישה המפוכחת בעסקים כאשר עם פרוץ הקורונה, בשנת 2020, הזהרת לקוחות שיש להיערך למשבר ממושך ולכמה גלים, בעוד שחלקם היו סקפטיים. צדקת.
"כן, ב-2020 הרווחתי את לחמי ביושר כי אכן היו גל שני, שלישי וכן הלאה. אבל אותה התחזית התבדתה לגמרי ב-2021. מבחן התוצאה הראה שעברנו את הקורונה בצורה נפלאה. אבל זה לא אומר שאנחנו בקופי־פייסט מהקורונה לתקופה הנוכחית".
אתה פסימיסט?
"אני כנראה פסימיסט, אבל אקרא לעצמי ריאליסט. איך אומרים, 'זה שאתה פרנואיד לא אומר שלא רודפים אחרייך'. באותה המידה, 'זה שאתה פסימיסט לא אומר שמפעם לפעם גם יכולים לקרות דברים לא טובים'".
"הטיית האופטימיות" היא הטיה ידוע בפסיכולוגיה ולפיה אנשים מעריכים ביתר את הסיכוי לחוות אירועים חיוביים ובחסר את הסבירות לאירועים שליליים. בימים אלה, כשאתה משוחח עם מנהלים שמתעקשים לחשוב חיובי, מה אתה אומר להם?
"גישה אופטימית היא מבורכת בניהול. אני לא חושב שמנכ"ל יכול לנהל את העסק שלו בצורה טובה אם הוא פסימיסט מושבע. אחד הציטוטים המפורסמים של נוחי דנקנר הוא ש'להקה של ברבורים שחורים' (אירועים לא צפויים - ה"ו) נחתה על IDB'. ברבורים שחורים לא יכולים לבוא בלהקה. ברבור שחור מסמן אירוע קיצוני. דנקנר ניסה לומר שהתרחשו כמה דברים גם יחד שהוא לא חזה ולא נערך אליהם. לכן המסר שלי הוא: כשאנחנו נמצאים בעולם שבו אי־הוודאות היא גבוהה, צריך לאמץ גישה אופטימית ולהיערך גם למצבים אחרים".
"המחסור ביחידות דיור חדשות עלול להקפיץ את המחירים"
מה יקרה לענף הנדל"ן בישראל לאור המלחמה? בדלויט מביעים חשש מפני "גל עליות נוסף במחירי הדיור בטווח הבינוני". חשש זה נובע מכך שבעוד הביקוש לדיור הוא קשיח, בצד ההיצע - כבר ניכר מחסור בהתחלות בנייה, שעלול רק ללכת ולהחריף. סיבות עיקריות לכך הן הישענות הענף על עובדים פלסטינים, שכרגע נעדרים מאתרי הבנייה בגלל המלחמה; וכן חברות קבלניות שמצויות בסיכון פיננסי, ואף עלולות לקרוס.
"מה שאנחנו חווים עכשיו הוא אחד מהשיבושים הכי גדולים של שיווי משקל בשווקים כתוצאה מהמלחמה", אומר תשובה. "כי כרגע קשה לקדם פרויקטי בנייה. מצד שני, הביקוש לנדל"ן בישראל הוא קשיח. חלק מהביקוש הזה נובע גם מכך שיש עלייה בגירושים בישראל". עוד הוא מוסיף כי: "הירידה בביקושים של השנה האחרונה היא זמנית, למשל אנשים שהתקשו לעמוד בעלות המשכנתה, וויתרו על שיפור דיור, או נמצאים עדיין אצל ההורים. ההערכה היא שזה ביקוש שיתפרץ.
"כדי לענות על הביקוש הזה, אנחנו צריכים לחזור לקצב בנייה של 70-80 אלף יחידות דיור חדשות בשנה, מספרים שלא הגענו אליהם בשנים האחרונות. אם זו תהיה המגמה, אז עוד שנה-שנתיים יווצר מחסור שעלול להקפיץ את המחירים".