אולי הגיע הזמן שסטארט־אפים ילמדו מחברות משפחתיות על שמרנות ותכנון לטווח ארוך

לפני כמה שנים שוחחתי עם אישה צרפתייה שסיפרה לי שהיא נצר לעסק משפחתי בן כמה מאות שנים, שמייצר תכשיטים לבתי מלוכה. היא סיפרה על האופן שבו הוא עבר מדור לדור, 14 דורות, ועל מסורות שונות של המשפחה. כאילו שזה עניין של מה בכך הוסיפה: "הייתה לנו הפסקה של כמה שנים בפעילות בזמן המהפכה הצרפתית".

ההפסקה הזאת והיכולת להסתכל עליה בהקשר ארוך טווח היא מסימני ההיכר הבולטים של עסקים משפחתיים ויכולתם לשרוד משברים ותקופות של אי־ודאות. זה אחד ההסברים לייחודיות של חברות משפחתיות ואחת הסיבות שיש להן ביצועים עודפים לאורך זמן.

יכולת זו אינה מאפיינת את החברות במשק הישראלי, שהוא מוטה התחלות, בהתאם לסטארט־אפ ניישן. לכן כדאי במיוחד להבין מהי חשיבה ארוכת טווח בארגון.

תעשיות פחות תחרותיות וכהונת מנכ"ל ארוכה

נסתכל למשל על העסק של משפחה גרמנית בשם Haniel. זו משפחה שפתחה חברת אחזקות פרטית בשנת 1756, ומוחזקת בידי יותר מ־600 בני משפחה, אחת העשירות באירופה. פעילותה מוערכת ביותר מ־4 מיליארד אירו. באתר החברה הם מצהירים במפורש כי הם "יוצרים ערך לדורות", ובאופן כללי "חושבים בדורות".

דור מוגדר לרוב כ־25 או 30 שנה, כלומר התכנון האסטרטגי שלהם הוא לטווח ארוך מאוד, עשרות שנים - צורת חשיבה שונה מאוד מתכנון לרבעון הקרוב או לשנה הקרובה.

תכנון לטווח הארוך מוזכר בידי חוקרים ויועצים כאחד המאפיינים הבולטים של עסקים משפחתיים. הטענה היא כי עסק שמנהלים בני משפחה, לפעמים משניים או שלושה דורות שונים, מתוכנן כך שיוכל להיות מועבר לדורות הבאים.

השקעות היום יכולות לשאת פרי בעוד 30-20 שנה, סיכונים נמדדים בסיכון לשנים קדימה, ותשואות יכולות להיפרס על פני תקופה ארוכה מאוד. ההתנהלות העסקית שונה כשהיא מתוכננת לטווח של עשרות שנים, לעומת ראייה קצרת טווח של קדנציה של מנהל שכיר או לחץ להוכיח תוצאות ברבעון הקרוב.

ואכן, בהתאמה, מחקרים מוצאים למשל כי עסקים משפחתיים נוטים יותר להשתמש בהון "סבלני", הם בוחרים בתעשיות פחות תחרותיות, וכהונת המנכ"ל בהם ארוכה יותר.

הנטייה להעדיף את התכנון לטווח ארוך מורכבת משלושה חלקים שונים: המשכיות - גישור בין העבר, ההווה והעתיד ומתן ערך לשימור, יציבות ואריכות ימים; עתידנות - האמונה שתכנון והערכה של מטרות עתידיות הם חשובים; והתמדה - שעשויה לאפשר להשיג את היעדים העתידיים.

הדגשת ההמשכיות גורמת לארגונים לשים משקל גדול יותר על כושר עמידה ומסורת, עתידנות גורמת להם לחשוב על אירועים עתידיים כבולטים וחשובים יותר, וארגונים שמחשיבים התמדה הם אלה שמודעים לערך של מאמץ מצטבר ומגלים סבלנות לגמול שיבוא בעתיד.

אסטרטגיה שמרנית וחשיבה לטווח ארוך

ארגונים עם ראייה לטווח ארוך הם עתירי אמונות, גישות ופילוסופיות בנוגע לחשיבות והתועלת של ההתחשבות בזמן. הם מקבלים החלטות על אופן הפעולה המיטבי, גם כשהפירות יכולים להבשיל רק כעבור זמן ממושך.

במחקר מ־2014 נותחו מכתבים למשקיעים של חברות ממדדי S&P 500 ו־S&P 600. אלה משמשים במחקרים רבים כמקור למיפוי הנושאים שמשקפים את תפיסות מנהלי הארגון. בהשוואה לחברות שאינן משפחתיות, אלה המשפחתיות נמצאו כגבוהות יותר בשלושת ממדי הטווח הארוך, דהיינו המשכיות, עתידנות והתמדה.

במחקר נוסף משנת 2016, שכלל את החברות במדד S&P 1500, מצאו החוקרים כי עסקים משפחתיים הצליחו לשרוד שינויים פתאומיים ולא צפויים, חיצוניים או פנימיים, בזכות חשיבה אסטרטגית שונה. נוכחות בני משפחה בפורום קבלת ההחלטות הובילה לחשיבה ארוכת טווח ופחות נוטלת סיכונים. האסטרטגיה המשפחתית שמרנית יותר ומתחשבת יותר בשיקולים של הטווח הארוך לעומת חברות לא משפחתיות.

 ד''ר נאוה מיכאל-צברי / צילום: שירן כרמל

נקודה למחשבה בהקשר הישראלי: מדינת הסטארט־אפ שנוצרה כאן מתאפיינת ביכולות ייחודיות של התחלות והקמות. רוח יזמית שבשילוב הון אנושי שמאופיין בחוצפה והעזה מצליחה להקים ארגונים פורצי דרך כנגד כל הסיכויים. אולם שיקולי הטווח הארוך אינם חלק מהתרבות הזאת, ואולי אף מנוגדים לה.

שיקולי מסורת, העדפת העתיד על הטווח הקצר, שמרנות בלקיחת סיכונים ואסטרטגיה של המשכיות, עתידנות והתמדה - כולם מאפיינים עסקים משפחתיים שמצליחים להגיע לביצועים טובים יותר. אולי הגיע הזמן לאמץ את חלקם גם בארגונים הלא משפחתיים?

מקורות:

Franz Haniel & Cie. - Wikipedia

Haniel: Creating Value for Generations

Brigham, K. H., Lumpkin, G. T., Payne, G. T., & Zachary, M. A. (2014). Researching long-term orientation: A validation study and recommendations for future research. Family Business Review, 27(1), 72-88.

Gentry, R., Dibrell, C., & Kim, J. (2016). Long-term orientation in publicly traded family businesses: Evidence of a dominant logic. Entrepreneurship Theory and Practice, 40(4), 733-757.