תהילה ואייל ינאי / צילום: גיל כהן
בינואר 1990 נסעו תהילה ואייל ינאי להולנד במטרה להיפגש עם בכירי חברת המידע העסקי ההולנדית גריידון, עם תוכנית עסקית בכיס ומטרה אחת: להקים בישראל חברה מקומית שתתחרה בחברה היחידה ששלטה אז בשוק, דן אנד ברדסטריט.
● בלעדי | צה"ל יהפוך למכונת מלחמה? ההסכם הסודי שמסעיר את מערכת הביטחון
● "כזה זינוק ברמת הסיכון של עסקים בישראל לא זכור לי. ואני מנכ"לית כבר 34 שנים"
מנכ"ל גריידון הביט בזוג הצעיר ואמר: "זו אחלה תוכנית עסקית, אבל יש בעיה: מה שאתם אומרים מבחינת ההוצאות - יקרה. מבחינת ההכנסות - לא". למרות זאת, הוא החליט להיכנס כשותף, העניק להם הלוואה ראשונית, ו־BDI יצאה לדרך.
כמעט 35 שנים אחרי הפגישה ההיא, ושש שנים לאחר ש־COFACE הבינלאומית רכשה את הבעלות במלואה, בני הזוג ינאי החליטו להיפרד מהחברה שהקימו. בראיון לגלובס הם מספרים על חינוך השוק שהיו צריכים לבצע, מדוע מכרו את BDI ונשארו בה עוד 12 שנים, וגם מה התחזית שלהם לשנה הקרובה.
"הקדמנו בעשור"
"כשחושבים על זה, הקמנו ב־1990 סטארט־אפ", אומרת תהילה. "היינו בלי מימון חיצוני וגיוסי הון, ועשינו הכול. היינו כלכלנים, אספנו מידע מעיתונים, הלכנו פיזית למשרדי רשם החברות. המזכירה, שאיתנו מהיום הראשון ועד היום עובדת ב־BDI, הקלידה את הדוחות במכונת כתיבה.
"היינו זוג עם ילד בן שנה ובלי גב כספי, שמנו את כל הביצים בסל אחד, אז אפשר להסתכל על זה כהחלטה לא אחראית. אם אחד הילדים שלי היום היה שואל אם כדאי ללכת לצעד כזה, הייתי אומרת שזה מסוכן מדי. אבל אנחנו האמנו שנסתדר".
"לרגע לא עלתה האפשרות שזה לא יתרומם", מוסיף אייל. "כיוונו גבוה. הלקוחות הראשונים היו החברות הכי גדולות במשק כמו דיסקונט והפועלים, ואז תנובה ושטראוס. אסטרטגית, עשינו שני דברים אחרת: עד אותה נקודה, הפירוש של מידע עסקי היה דוח. אנחנו אמרנו שאת הדוח צריך לפרק למרכיבים. יש כאלה שרק רוצים לדעת אם קיימים אורות אדומים וחלקי מידע. זה היה המותג הראשון שלנו.
"הקונספט השני היה 'מסלקות מידע ענפיות', שיתוף אינפורמציה בין חברות. התחלנו בענף הבנייה, שכלל אז 12 יצרניות בטון וכ־6,000 קבלנים. הצלחנו להביא את היצרניות לפגישה אצלנו, ואמרנו להן שכל הקבלנים בארץ חייבים לקנות מאחת מהן. אם מישהו קונה מאחת, לא משלם ונחסם, הוא פשוט עובר לבאה, וכך הוא יכול לבנות חצי מדינה בלי לשלם.
"ביקשנו שידווחו לנו על כל צ'ק חוזר, שינוי בתנאי סחר או פיגור בתשלום, ואנחנו נבנה פלטפורמת דיווח תחת מגבלות, כך שלא יוכלו לדעת מי דיווח, אבל המידע יהיה".
התגובה הייתה כמובן הסתייגות. "התגובה שלהם הייתה 'אם הקבלן לא משלם לי, אני לא רוצה להזהיר את כולם אלא לגבות את החוב'", נזכרת תהילה. "לקח לנו זמן לחנך את השוק כולו, אבל הצלחנו לשכנע אותם שאתה תורם ונתרם".
"זה קונספט מנוגד לטבע האנושי", מוסיף אייל. "אבל אחרי שנה החובות האבודים ירדו דרמטית, כי הצליחו להימנע מהרבה נפילות. את הקונספט לקחנו לענפי המזון, הדלק, התיירות וכן הלאה, ובסוף היינו עם יותר מ־30 מסלקות ענפיות. היום כבר אין שוק שלא עושה את זה, אבל הקדמנו את העולם בעשור".
"פצצת זמן מתקתקת"
יותר משלושה עשורים של ניסיון הביאו אותם להבין כי המשק, בבסיסו, לא מאוזן. וכעת, חודשים לתוך המלחמה הקשה שידעה המדינה מאז הקמתה, הם מודאגים מעתיד המשק.
"המהירות שבה עסקים נופלים גבוהה יותר ממה שהיה לפני 20 שנה", קובע אייל נחרצות. "היום מיד מקבלים אור אדום, ספקים מקבלים דירוג סיכון חדש, וכל תהליך קבלת ההחלטות הוא סופר־מהיר. עסק שנקלע לסיטואציה כזו ייפול תוך ימים בודדים".
וזה מתקשר למצב היום.
"מ־2022 ועד ה־7 באוקטובר קרו שני דברים מרכזיים: הראשון הוא חוסר הוודאות במשק בגלל המהפכה המשטרית, והאווירה הכללית בעולם של עליות המחירים. הדבר השני הוא עליית הריביות, שהביאה לקשיי הישרדות גדולים יותר.
"למה נושא הריבית השפיע עלינו יותר בהשוואה לעולם? התשובה קשורה לימי האשראי הארוכים - כ־100 ימים בארץ לעומת 30-45 באירופה, מה שהופך את החברות הישראליות להרבה יותר מסוכנות ורגישות לתנודות, בעיקר בזמינות ומחיר האשראי. הגענו ל־7 באוקטובר במצב קטסטרופלי עם הלשון בחוץ, גם מבחינת החברות וגם מבחינת משקי הבית.
"מסוף 2022 התחילה נפילה מאסיבית של חברות, בעוד שבמשקי הבית הייתה עד לאחרונה יציבות. אבל זו תופעה מרמה. אנחנו יושבים על חבית חומר נפץ. ההחזר החודשי של המשכנתה עלה בכ־40% מסוף הקורונה. החזר ההלוואות ביותר מ־20%, והשכר הממוצע במשק רק בכ־15%. הנטל על הפרטיים עלה באופן ניכר, מה שיביא לגידול בחוסר היכולת להחזיר הלוואות, משכנתאות ומסגרות אשראי.
"נראה שתהליך ההתאוששות של המשק יימשך זמן רב. אנחנו בנקודה הכי גבוהה של מדד הסיכון במשק מאז שהתחלנו למדוד אותו, ב־1990. כרגע המשק יושב על פצצת זמן מתקתקת. אנחנו בפתחו של משבר חזק מאוד שהתחיל עוד לפני המלחמה.
"תנובה, שטראוס ושופרסל ישרדו, אבל המשק בנוי על עסקים קטנים. אנחנו רואים מצבים קורעי לב של אנשים שהשקיעו את חייהם בעסק, ואנחנו לא יכולים לעזור ולתת להם דירוג טוב, והם נופלים. כ־45 אלף חברות חדשות נפתחות כל שנה, וכ־40 אלף נופלות. בחודשים האחרונים נפלו 57 אלף".
קשה לתת תחזיות לשנתיים הקרובות כשלא ידוע מתי תסתיים המלחמה ומה יהיו השלכותיה. ברור שכאשר תיגמר המלחמה, תהיה התאוששות. אלא שהפעם, אומרים בני הזוג ינאי, היא תיקח זמן. "העלויות הגבוהות והגירעונות שהמדינה תצבור יובילו להתאוששות איטית. שנת 2024 אבודה לחלוטין".
"לפתח משהו חדש"
לאחר שחברת COFACE השתלטה על גריידון, BDI התחילו לספק לה מידע על חברות ישראליות, ובהמשך היא נכנסה כשותפה ב־BDI. לאחר כמה שנים, מנכ"ל COFACE גילה עניין ברכישה, ב־2005 בני הזוג ינאי נענו להצעה והחלו במכירת החברה במלואה במספר פעימות. "לקחנו החלטה מחושבת שבנינו נכס משמעותי, אבל לא חייבים להחזיק בו לעד", מספר אייל. "בדרך־כלל כשמוכרים שליטה, עוזבים אחרי שנתיים־שלוש. אנחנו נשארנו 12 שנה אחרי הרכישה המלאה".
אז למה עכשיו?
תהילה: "גילנו הוא לא סוד. אייל בן 67, אני בת 66. חברה, בטח בינלאומית, לא מעסיקה בני 80. אבל אנחנו מחזיקים מעצמנו חדי־מחשבה ומלאי מרץ, וזה הזמן לפתח משהו חדש. הכיוון שלנו הוא עולמות הפינטק, ניתוח מקצועי בהיבט של עולם אשראי הסיכונים הפיננסיים. מעבר לכך, להיות פעילים בהשקעות בתחומים שמעניינים אותנו, אבל לא רק כהשקעה פיננסית, אלא עם המעורבות ויכולת התרומה שלנו".
אייל: "לא יצאנו מ־BDI בריב, ואנחנו לא רוצים להתחרות בחברה. יצרנו מערכת של מוצרים שהפכו למותג שגור בפי כל, עד כדי כך שצצו לפחות 20 חברות שהייעוד שלהן הוא לשפר את ה־BDI".