חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם ינון קוסטיקה / צילום: עומר הכהן, מנחם רייס
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם ינון קוסטיקה, שותף-מייסד ב-Wiz
"יש בכם משהו מעצבן, אתם שם בוויז (Wiz)", אמרתי לינון קוסטיקה, מייסד-שותף בחברה שהוגדרה "הצומחת ביותר בעולם" (לפי מדד שיוסבר בהמשך), העוסקת באבטחת מידע למחשוב ענן. רק לפני ארבע שנים הם הוקמו וכבר שווים יותר מ־10 מיליארד דולר. לשם השוואה, זה השווי של תנובה, שטראוס ובזק ביחד (ועוד יישאר עודף לפיצה). במבט מבחוץ זה מרגיש כמו הצלחה קלה בן לילה, ולא רק בשווי - הם רק בקעו מהביצה וכבר רושמים קצב הכנסות של 350 מיליון דולר לשנה. כלומר, החבורה הזאת מתל אביב יודעת להביא מיליארד שקל בשנה, כסף אמיתי מלקוחות אמיתיים, כולן חברות ענק מפורצ'ן 500. רק החודש הם רכשו את חברת הסייבר הישראלית GEM ב־350 מיליון דולר. אבל הספיקה לי שיחה אחת כדי להבין שאת ה"הצלחה בן לילה" הזאת לקח להם 20 שנה לבנות.
● חצי שעה של השראה | הוא נכשל בעשרות ראיונות, שגרמו לו לבסוף להקים חברה משלו. סודות הניהול של מנכ"ל פלייטיקה
● חצי שעה של השראה | התמונה ממלחמת ששת הימים שסללה להראל ויזל את הדרך לעסקת ענק
● חצי שעה של השראה | היזם שהתחיל כצלם ועורך וידאו והיום מכוון להנפקת ענק
בתוך שנה בלבד הגעתם לשווי של 1.7 מיליארד דולר. אני זוכר שכל השוק הסתכל על זה בעין ביקורתית ולאחרונה שמעתי שאתם כבר בקצב ARR (קצב הכנסות שנתי) של 350 מיליון דולר. זה נראה לי שיא עולמי בצמיחה.
"כן, זה באמת שיא עולמי. נוסיף על זה שיש מדד שבוחן כמה זמן לוקח לחברה להגיע להכנסות של 100 מיליון דולר, לאחר שצברה את מיליון הדולר הראשונים. השיא שייך לוויז.
"זה נחמד כפליים: קודם כל כי זו החברה הישראלית הראשונה ששוברת את השיא הזה, ושנית כי זו חברת הסייבר הראשונה ששוברת אותו, אז זה באמת שילוב מעניין. זו באמת צמיחה מהירה ואני חושב שזה מעיד על השוק שאנחנו נמצאים בו. זה תוצר של שוק, של תקופה ושל צורך עמוק במה שוויז מייצרת".
אין ספק שזה להיות בשוק הנכון עם הצורך הנכון, אבל גם בשוק הזה יש תחרות. אני עובד עם חברות והמשימה שלי היא לייצר להם צמיחה, אבל אצלכם יש משהו מיוחד, זה לא נתפס. אתה יודע להסביר?
"אספר לך טיפה על המסלול שלנו כדי לתת קונטקסט. אנחנו צוות שהכיר באוטובוס לבקו"ם ב-16 ביולי 2001. מאז אנחנו עובדים יחד: זה התחיל במסלול בצבא ב־8200, אחרי זה הקמנו את הסטארט־אפ הראשון שלנו אדאלום (חברת אבטחת מידע - ע"ג), ואז מיקרוסופט רכשה אותנו ב-2015 (בשווי עסקה של 320 מיליון דולר במזומן - ע"ג).
"זו הייתה בדיוק התקופה שמיקרוסופט עברה לענן, אז הייתה מהפכה. המנכ"ל סאטיה נאדלה נכנס ב־2014, והחברה בחרה באדאלום להיות הבסיס לקבוצת אבטחת הענן שלה. זו באמת הייתה הזדמנות לקחת את המוצר החמוד הזה שבנינו ולהביא אותו לרמה הכי גבוהה. בעיקרון היינו אמורים להישאר במיקרוסופט שנתיים, בפועל נשארנו כמעט חמש. למדנו המון בתהליך הזה. אני אישית עברתי לסיאטל וראיתי מקרוב איך החברה עובדת.
"במרץ 2020 עזבנו כדי להקים את וויז. התחלנו בכלל עם רעיון אחר ושם אחר - Beyond. רצינו לעשות קלאוד נטוורקינג - חיבור ברשתות בין עננים. עברנו יותר מ־100 לקוחות פוטנציאלים ושאלנו אותם על הרעיון המדהים הזה והיינו בטוחים בו לגמרי. הכרנו את השוק וכשדיברנו עם הלקוחות כולם אהבו את הרעיון".
מי אלה הלקוחות?
"צוותי אבטחה בחברות פורצ'ן 500 (החברות המשפיעות באמריקה ובעולם - ע"ג)".
ואז אתה מספר להם על המוצר ומה אתה שואל אותם?
"קודם כול אני שואל את הלקוחות מה דעתם על הרעיון. לא שמעתי אף אחד שאמר שזה רעיון לא טוב. לאחר מכן שאלנו - נניח שהיה לנו מוצר כזה היום, איפה היינו מתקינים אותו? עם איזה צוות היינו עובדים? פתאום קלטנו שכל מי שאמר שזה מוצר מדהים, לא מבין בזה כלום. שם התחלנו לחשוד והבנו שהלקוחות לא באמת מכירים את סביבת הענן שלהם. לא משנה כמה כלי אבטחה הם התקינו שם, הם לא מבינים את הסביבה. הם לא יודעים מה יש להם, דברים מאוד בסיסיים שהיו זרים להם. אז החלטנו שניתן להם להבין את הבעיה".
שתראו להם את הבעיה.
"נראה להם את הבעיה שלהם, את הענן. בשלב הזה הבנו שהבעיה יותר חמורה משחשבנו - יש בעצם צוותי אבטחה לחברות, אבל הם לא יודעים איך לאבטח את הסביבות שלהן. יש מפתחים משוגעים שבונים דברים לענן אבל לא יודעים מה לעשות עם זה.
"אנחנו בנינו פתרון מהיר, שהוא שונה מהותית מכל הפתרונות שהיו עד אז בשוק. הפתרון שלנו לא שם דגש על הבעיות בסביבה, אלא על הבנת הסביבה לעומק. אנחנו משתמשים בטכנולוגיה חדשנית מאוד של גרף דאטה בייס: במקום טבלאות היא מחברת תמונה לגרף אחד שיש בו שני פקטורים מדהימים (היכולת לחבר מידע בקלות מעולמות תוכן שונים ולהציג את המידע באופן פשוט להבנה - ע"ג). וכך נורא קל לחבר בין עולמות - במקום שיהיו לי עשרה מוצרים, אני יכול לשים את כל המידע במקום אחד ולשאול עליו שאלות".
זה נשמע פיצ'ר מה שאתה מספר לי.
"זה משנה לחלוטין את העולם".
אבל אם אני מתחרה, אני לא יכול לעשות גם כזה? לעבור מטבלאות לגרף?
"מאוד קשה. זה באמת אחד הדברים שלדעתי הם בבסיס של חברה. צריך להבין על מה המוצר בנוי, מה עומד בבסיס שלו, ואז אנחנו מסוגלים לספק תובנות ששום חברה אחרת לא יכולה לספק, מעין חוויה שהיא אוטומטית.
"אני חושב שהחוויה דומה למצב שבו נותנים משקפיים לילד שלא ראה טוב. ככה אני הייתי - הייתי על מספר מאוד גבוה וכילד לא היו לי משקפיים. פתאום, כשהרכבתי אותם, התחלתי לראות. אז באותה המידה אנחנו נותנים חוויה שבה אנחנו מחברים את וויז לסביבות הענן של הכוחות. הצוות מגיע והם בהלם. פתאום הם רואים וממש יכולים להבין מה קורה בסביבה שלהם. הם עוברים ממצב שבו כל הזמן רועש לתוכנית הפעולה של החברה".
"הפקטור הוא כמה מהר וטוב אפשר לקבל החלטות"
מפתיע שבאפילו בעולם סופר־טכנולוגי וכבד, בסוף חוויית הלקוח עושה את ההבדל. אבל אני רוצה רגע לדבר על הצוות שלכם, שיודע לעבוד יחד. אין ספק שזה אחד הדברים החשובים כשמקימים סטארט־אפ. ספר לי על מערכת היחסים ביניכם.
"אז הצוות - המייסדים והמפתחים - נולד באופן טבעי. כמו שאמרתי, היינו במסלול יחד ובאדאלום וככה ממש התגבשנו. עברנו תקופה שבה היינו יחד כל הזמן והתרחבנו. ביום שהקמנו את וויז היה לנו צוות מגובש ואורגני מאוד של עשרות אנשים שכבר היה מוכן לפעולה ודרוך לחפש בעיות שאפשר לפתור.
"בדינמיקה של הצוות אני חושב שיש שני דברים. אחד הוא הנכונות לחתור למטרה, באופן הכי אותנטי, אמיתי, עם שיח מאוד מקצועי שמבוסס על אמון והערכה עצומה. אני חושב שזה הבסיס לכול.
"הדבר השני הוא המקצועיות. זה צוות שלא מגיע במקרה לאבטחת ענן. אנחנו חיים את העולם הזה כבר 20 שנה, בין שכתוקפים ובין שכמגינים. אנחנו בעצם חיים את העולם הזה הרבה מאוד זמן ודרך החוויה הזאת אנחנו חוזרים ללקוחות ולומדים. גם אם אני מציע משהו, אני רוצה לשמוע קודם כול את מה שיש להם להגיד על אותו הרעיון. וכמובן שחייב גם להיות גיוון משמעותי בצוות".
אבל אתם לא מגוונים, אתם שכפולים, המעצבנים מ־8200 בדרך לבקו"ם.
"זה נשמע ככה אבל בפועל כל אחד מאיתנו מביא גישה שונה לחלוטין. בסוף אני מאוד מוכוון למוצר ולתהליכים בארגון, המנכ"ל אסף רפפורט מאוד מוכוון לביזנס, סמנכ"ל המחקר והפיתוח רועי רזניק מאוד מוכוון לאופרציה ולפיתוח, וסמנכ"ל הטכנולוגיות עמי לוטבאק מאוד מוכוון לפתרון בעיות טכנולוגיות קשות. יש פה מגוון שונה של גישות. אגב, יכול להיות שבגלל זה הפכנו לצוות, כי באמת כל אחד מגיע מכיוון שונה מאוד".
מתי היה הקליק?
"ממש בהתחלה. מתי ממש התגבשנו לצוות עבודה? זה היה באדאלום, כשהגענו למקום אחד, למשימה אחת, עובדים יחד ועוברים את כל החוויות האלה יחד. אני חושב שבסוף צוות טוב הוא הפקטור היחיד לכמה מהר וטוב אפשר לקבל החלטות".
כשראית צוותים אחרים, אמרת לעצמך - אנחנו עושים משהו די שונה מאיך שצוותים אחרים עובדים.
"אני חושב שהיכולת לקבל החלטה של כולם ולממש אותה מאוד ייחודית לנו. למשל, זה עזר לנו בבחירת הרעיון של וויז ובשינוי המהיר שלו. כך יכולנו לומר לעצמנו: נכון שחשבנו שהרעיון המקורי מדהים, אבל אנחנו מבינים יחד שאנחנו עוברים לרעיון הבא. בסוף ברור לכולם שאנחנו מתיישרים לפי זה בשמחה.
"בהתחלה הצטרפו אלינו עוד אנשים מהצוות, למשל רז הרצברג, שהיום היא CMO & VP Product Strategy. התחלנו לשתף אותה בשיחות והיא אומרת: תקשיבו, נשמע שאני לא באמת מבינה לאיזה כיוון זה הולך וכמה זה באמת שוק גדול. אני לא מבינה את הבעיה שאנחנו מנסים לפתור, ואם אני לא מבינה, אולי גם כמה מהלקוחות לא באמת מבינים. זה ניער אותנו.
"אנחנו משתמשים בזה כדי ללמוד. ולמה אני אומר את זה? כי זה לא רק ארבעתנו, בסוף יש פה צוות רחב שכל הזמן מקשיב ופתוח לעוד רעיונות. גם כששמים לנו מראה, אנחנו לוקחים את זה ולומדים כל הזמן, וזה מגיע גם מהערה כמו 'אני לא מבינה'".
אתה יודע, לפעמים כשאני עובד עם חברות אני אומר להם: להגיד "אני לא מבין" זה לא משהו שצריך להתבייש בו. כי לפעמים אנשים מקשרים בין זה לבין חוסר ביטחון.
"אני אומר 'אני לא מבין' מאה פעמים ביום. אני אגיד שאני לא מבין גם עוד 20 פעם עד שיסבירו לי את זה במשפט פשוט. אם אנחנו מתחילים להסתבך עם זה, איך אנשים אחרים יוכלו להבין? בחזרה על ההסבר יש תהליך של זיכוך - כלומר, אנחנו מנסים לזכך את הסיבה ולחזור על זה שוב ושוב עד שיהיה ממש פשוט להבין".
לפעמים זה קצת נודניקי.
"זה לא טרחני, זה הדיוק של הרעיון. למשל אחד הדברים שגילי רענן עושה ב־Cyberstarts (קרן הון סיכון המשקיעה בסייבר, אחת מהמשקיעות הראשונות של וויז - ע"ג) הוא להגיד 'אני לא מבין, תסביר לי שוב, תדייק'. הדיוק הזה מחדד מה העיקר ומה הטפל. אני חושב שהתהליך הזה קריטי".
היכולת להגיד 'אני לא מבין' קשורה קודם כול לתרבות ארגונית.
"אגב, הרבה מדברים על גיוון. אני חושב שהמשמעות של גיוון היא בדיוק בנקודה הזאת. האם יש מספיק רקעים שונים בשיחה, שכאשר בסוף יש איזשהו רעיון אנחנו מקבלים מספיק זוויות ומספיק פתיחות".
"יש לנו גם הרבה צלקות משותפות"
איך מייצרים הכנסות של 350 מיליון דולר?
"תראה, זה מצחיק, כי אם היית שואל כל צוות אבטחה מה הדבר שהכי מפריע לו, כולם היו אומרים שיש יותר מדי רעש. רעש זה סימפטום, ואני חושב שהיכולת להבחין בין סימפטום לבין בעיית השורש, זה מה שמפריד בין פתרון הבעיה האמיתית לפתרון מאוד שטחי. אני בעצם פותר את הבעיה מהשורש ולא נותן אקמול. אקמול לא יביא אותך לשוק של 350 מיליון דולר".
אסטרטגית עשיתם בפיבוט משהו יחסית מסוכן - הלכתם לתוך שוק קיים והתחריתם ראש בראש מול הלקוחות הכי קשים.
"זה נכון. אולי זה ההבדל. לא באנו לעשות עוד אדאלום. רצינו להתחיל בגדול ואמרנו: בואו נתחיל מהפורצ'ן 500. למה לא?
"עוד משהו שאפשר לנו לעשות זאת הוא אינטואיציה טובה מאוד לעיתוי של המהלך. האינטואיציה הזאת לא הייתה לנו בתקופת אדאלום, ובוויז פתאום אנחנו מרגישים את זה. כשהייתה התאמה של המוצר לשוק הרגשנו את זה, ידענו שעכשיו זה הזמן להריץ את הפיתוח, לבנות את המוצר ולהתחיל למכור".
מה הטראומה המשותפת שלכם כצוות?
"וואו, יש לנו הרבה צלקות משותפות. קודם כול ההקמה של וויז בתקופת הקורונה הייתה משבר עבורנו. הייתה תחושה שעשינו את ההחלטה הגרועה ביותר שיכולנו לעשות".
מה עשיתם בעצם?
"לקח זמן עד שאמרנו: אוקיי, איך אנחנו ממשיכים מפה? לאט לאט התחלנו להבין שבעצם יש פה הזדמנויות, ובהסתכלות לאחור, כנראה שזו הייתה הנקודה הכי טובה להקים בה סטארט־אפ. באותו הזמן זה היה באמת משבר עמוק של 'אלוהים, מה עשינו?'. אבל כל הצוות הלך איתנו, למרות הכול.
"דוגמה נוספת היא שהשוק שהתחלנו איתו באדאלום היה אבטחת ענן מסוג אחר, שוק מקביל שהיה בו מוצר מאוד טיפשי ולא מתוחכם. כל הזמן אמרנו שאין שם כלום ושהוא לא מביא ערך. המוצר הזה היה רגל בדלת להרבה מאוד מהמתחרים שלנו. בשלב מסוים אני זוכר פידבק מאיש מכירות שאמר: אבל למה שלא תעשו את זה פשוט? אז עשינו ממש שינוי של 180 מעלות ומימשנו את זה. ככה באמת הצלחנו להיכנס הרבה יותר בדלת".
אבל נשמע שאתם מוצלחים מדי, אני לא שומע שום משבר משמעותי.
"בסוף אנחנו 20 שנה יחד".
קראתי לאחרונה שהמתחרה שלכם פאלו אלטו (חברת אבטחת מידע אמריקאית) מורידה מחירים. עם ההצלחה אני בטוח שהתחרות נהיית עוד יותר אגרסיבית.
"אני ממש זוכר שהיה שלב שבו באמת הגענו להרבה מאוד חברות בבת אחת מול פאלו, ופתאום אתה מרגיש שאתה מוביל במרוץ ושכולם מסתכלים על הגב שלך. אני מאוד מעריך את התחרות ופאלו אלטו היא חברה מדהימה שעברה את 100 מיליארד הדולר (שווי - ע"ג). זה באמת מדהים וגם מדהים לראות איך הם בונים את זה".
מה ההתמודדות הכי גדולה שלך כמנהל?
"האתגר שלי הוא איך להמשיך לבנות את הצוות באופן כזה שאוכל לשחרר".
ואתה מצליח לחיות?
"כן. קודם כול התחתנתי לפני שנה. ברמה האישית זה היה האירוע הכי שמח בחיים שלי. אני חושב שצריך לדעת לעשות את ההפסקות שבהן אתה יוצא לארוחת שישי עם המשפחה. אני יודע לעצור לרגע".
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על-ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".