אלה ההרגלים שחברות הטכנולוגיה צריכות לשכוח

הקושי בהשגת מכלולים מקבלני משנה הפך לבעיה קריטית עבור חברות המספקות מערכות טכנולוגיות מורכבות. גם בחברות ענק, ובהן יצרניות מטוסים, מערכות ביטחוניות ומחשבים - בעיות בשרשרת האספקה פוגעות ביכולת לעמוד בתוכניות, וכך במכירות ובשורת הרווח.

● הפקולטה | אפקט טינדר: למה אתרי ההיכרויות מקשים על מציאת בני זוג, והטעות של הכלכלנים הקלאסיים
● הפקולטה | זה השיעור שכולם צריכים ללמוד ממפעל כפרית שבכפר עזה
● הפקולטה | אלה העקרונות שיעזרו לכם להיות חסינים במשבר קיצוני

קיימות לא מעט סיבות חיצוניות לבעיות, אך ניתן להקל משמעותית את המצוקה הזאת כשנוקטים גישה מערכתית לנושא. גישת הניהול הממוקד שנציג כאן יושמה בהצלחה בניהול שרשראות האספקה של מגוון חברות. נוסף על כך, נצביע על כשלים נפוצים שמביאים להחלטות שגויות, וכן נציע מנגנון יישום שיבטיח את שימור ההצלחה לאורך זמן.

להבין מחדש את השרשרת

להלן השלבים לניהול ממוקד של שרשרת האספקה.

1. קביעת המטרה. מטרת שרשרת האספקה היא להביא לקבלת כל המכלולים מקבלני המשנה בזמן קצר ונכון בהתאם לתוכנית העבודה במחירי השוק ובאיכות הנכונה. המטרה אינה לחסוך בעלויות.

2. קביעת מדדים. למשל, שיעור המכלולים המגיעים בזמן או באיכות הנכונה בפעם הראשונה.

3. זיהוי האילוץ. במצב הנוכחי קשיים בשרשראות האספקה בולמים את פוטנציאל שיפור הביצועים העסקיים של חברות מערכות טכנולוגיות מורכבות.

4. ניצול האילוץ. נקיטת צעדים שיבטיחו כי קבלן המשנה יוכל לעבוד בתפוקה מרבית בזמן שיקצה עבור ייצור המכלולים: מסירת ההזמנה ב"קיט מלא" - כל המידע הטכני, החומרים, שגרות הבדיקה וכו'; חשיבה משותפת לזיהוי בעיות מראש וטיפול בהן, למשל רכש מוקדם של חומרים ורכיבים שאינם זמינים יותר ורכיבים קריטיים; מעורבות המזמין בשלב התנעת הייצור; והימנעות ממפרטי יתר.

5. הכפפה לאילוץ. כל הגורמים בחברה צריכים להתאים עצמם לצורכי קבלני המשנה כדי שיוכלו לעמוד בתוכניות האספקה: ראיית קבלן המשנה כחלק מהמערכת, חילופי מידע ופתרון בעיות בדיונים וביקורים הדדיים, מתן תחזית כללית להזמנות עתידיות ומעבר נכון מפיתוח לייצור ומסירת תיקי מוצר מלאים.

6. הקלת האילוץ. דרכים להגדלה אפקטיבית של קיבולת הייצור: טיפוח קבלני משנה חליפיים ושילוב שיקולי יכולת ייצור בכל תהליכי הפיתוח.

 פרופ' בעז רונן / צילום: ישראל הדרי

לזנוח הרגלים ישנים

ישנם כללים ניהוליים שאולי היו נכונים בשעתם, אך במציאות הנוכחית גורמים נזקים לחברה. אלה המיתוסים שצריך לשבור.

כל המכלולים חשובים באותה המידה. אכן, בלי כל המכלולים לא ניתן להשלים את המוצר. אולם יש מכלולים קלים להשגה ויש מכלולים קריטיים שיש לגביהם היסטוריה של זמני אספקה ארוכים ובעיות איכות. צריך להתמקד במכלולים הקריטיים - ליצור שיתוף פעולה הדוק עם קבלני המשנה שלהם, לדאוג מראש למלאי רכיבים וחומרים קריטיים לייצור המכלול וכן לייחד להם מנהלי לקוח.

קבלן משנה צריך לקבל יחס מיוחד בהתאם לנפח הכספי של העבודות שהוא מקבל. ההתמקדות בקבלן משנה צריכה להתבסס על הקריטיות של המכלולים שהוא מייצר. ככל שקיים פוטנציאל גדול יותר להסתבך עם קבלן משנה מסוים, כן נעמיק יותר את הקשר איתו.

אי אפשר לסמוך על קבלני המשנה. הגישה חייבת להיות הפוכה - קבלן המשנה הוא שותף וחלק בלתי נפרד מהמערכת. היחס צריך להיות בהתאם.

צריך לדאוג למלאי כמה שיותר גדול לקראת הייצור. הזמנת כמויות גדולות לשם יצירת מלאי מוגזם של מכלולים במחסן הקבלה גורמת נזק. מלאי מיותר גורר אחריו כמה נזקים: שינויים הנדסיים יכולים להפוך מלאי זה לבלתי רלוונטי או לחייב השקעת מאמץ בתיקונים; כמו כן, המכלולים חשופים לסכנות סביבתיות, והזמנת כמויות מיותרות של מכלול מסוים פוגעת לא פעם בזמן האספקה של מכלולים אחרים מאותו הספק.

תמיד זול יותר להוציא מכלולים לייצור אצל קבלני משנה. מדובר בדרך כלל בתחשיב שגוי הנובע משימוש מוטעה בתמחיר הקלאסי שאינו מביא בחשבון את אילוצי המערכת. לגבי שאלה אם לייצר "בבית" או להוציא לקבלן משנה - צריך לדון בכל מקרה לגופו.

 שמעון פס / צילום: יח''צ

יישום איטי וצוותים בינתחומיים

השינוי התפיסתי לגבי ניהול שרשרת האספקה למכלולים נדרש לרוחב החברה, ולכן חייב להתנהל באחריות ההנהלה. המשימה הלא פשוטה לא יכולה להתבצע בידי אנשי הרכש לבדם.

היישום צריך להיות איטי והדרגתי. לאחר הדרכה מתאימה ראוי להתחיל בטיפול במספר קטן של מכלולים קריטיים ועם הזמן ניתן להגביר את הקצב ולהחיל את התובנות שהצטברו על כלל המכלולים.

יש להפעיל צוותים בינתחומיים שלא רק ישימו אצבע על הבעיות הנכונות ועל הפתרונות המערכתיים הנכונים, אלא גם יהיו אחראים על היישום, כל אחד ביחידה שלו. המשתתפים בצוותי השיפור הללו יגדירו מדדים ויעדי שיפור ויקימו את מנגנון הבקרה המתאים.