בועז וטלי איתן / צילום: איל יצהר
בשנת 2005 הצהיר בועז איתן, מייסד ומנכ"ל חברת ההייטק סייפן שהוא יעבוד בה "כל עוד אני חי". זו הייתה תקופה אחרת. סייפן נסחרה אז ב-900 מיליון דולר, וחלקו של איתן בחברה היה כ-400 מיליון דולר על הנייר. במשרדי החברה אסור היה לדבר בטלפון סלולרי, כי איתן הרגיש שהדבר פוגע בתפוקה של העובדים.
כעבור חמש שנים, עזב איתן את סייפן. השנים שקדמו לעזיבה היו רכבת הרים גם במונחים של מנהל מוערך ורב תעוזה כמו איתן, שהעביר שלוש שנים מחייו בשבי המצרי במלחמת ההתשה. סייפן, שפיתחה טכנולוגיה ייחודית בתחום הזיכרון הבלתי נדיף והגיעה לשווי של יותר ממיליארד דולר, נקלעה למשבר עם הלקוחה המרכזית שלה, והמניה צללה.
בניסיון לצאת מהמשבר, רקחה סייפן מיזוג עם חברת ספאנשן האמריקאית, אך הוא לא עלה יפה, והחברה הגיעה למשבר 2008-2009 כשהיא ממונפת מאוד. ספאנשן נכנסה להליך פשיטת רגל. היא יצאה ממנו לבסוף, אך איתן העביר את השרביט הלאה ועזב את החברה. המניות שלו על הנייר לא היו שוות דבר. בכיסו אמנם היו מונחים עשרות מיליוני דולרים שהרוויח בימיו כמנכ"ל, אך מעמדו כטייס הזהב של ההייטק הישראלי נחבט.
ב-2010, השוק ציפה מאיתן לסיכום ולחשבון נפש, אך הוא עצמו לא ראה, וגם היום לא רואה בסייפן כישלון. במקום להתמקד בעבר, הוא עמל יחד עם בת זוגו טלי על בניית Q Core (קיו קור), חברה המפתחת משאבות לאינפוזיה.
מחפשים השקעה "רק לא במכשור רפואי"
"ב-2009, כשעדיין הייתי בספאנשן אך כבר חשבתי שאעזוב, ביקשתי מבני שאול לבדוק כמה חברות שבהן נוכל לבצע השקעה משפחתית", אומר בועז איתן. "אחד הקריטריונים היה ‘לא חברה בתחום המכשור הרפואי’, כי ידענו שזה תחום לא קל. אבל הוא התאהב בטכנולוגיה".
טלי איתן: "בתור אמא שלו, ידעתי שהוא תמיד שובר את הכללים".
בועז: "Q Core החלה בפיתוח המוצר שלה ב-1996. שאול הכיר את החברה והתאהב בה ב-2008, אך עוד לא היינו בטוחים שהיא מתאימה לנו. עם הנפילות בשווקים, החברה לא הצליחה לגייס הון והגיעה לפשיטת רגל", מספר איתן. זה קרה באותה תקופה ממש שספאנשן עברה אותו תהליך, רק בסדר גודל אחר.
"ב-2009 רכשנו את החברה מכונס נכסים בחצי מיליון דולר, ואמרנו, נעשה כאן הימור סביר. אם נצליח לפתור את הבעיות של החברה, מצוין - נגיע בקרוב למכירות. אם נגיע למצב שבו צריך לפתח את המוצר מההתחלה, נסגור. לא ידענו הרבה על התהליך הרגולטורי בתחום המכשור הרפואי, ובאותה נקודה הבורות הייתה מבורכת. כשיצאנו לדרך, גייסנו 20 מתוך 50 העובדים של החברה והמנכ"ל ערן רשף נשאר בדירקטוריון שלנו".
הבעיה העיקרית של החברה הייתה מימון?
טלי: "מימון ואתגר טכנולוגי. המוצר של החברה היה משאבת אינפוזיה מונחית מחשב. הוא כבר אושר אז לשיווק באירופה ובארה"ב, אך כשראינו אותו הבנו שזה לא מוצר שאפשר להגיע איתו לשוק. היה לו אמנם מסך מגע, אבל מיושן וירקרק כזה, ובשוק כבר התחילו לראות את הסמארטפונים עם מסכי המגע, כמו שאנחנו מכירים היום. אז התחלנו במכירות ראשוניות רק כדי להיות במגע עם השוק, ובינתיים השקענו כשנה בשיפור המוצר. מאז אנחנו מוכרים אותה משאבה, והיא עדיין מהווה רף של חדשנות בשוק".
העובדה שלא הגעתם מתחום המכשור הרפואי הפריעה לכם?
בועז: "כשאמרו לי שמחירי המכירה בשוק הזה נשארים קבועים פחות או יותר משנה לשנה, חשבתי שאני נופל מהכיסא, כי בתחום המוליכים למחצה הם יורדים ב-40% כל שנה, והחברה צריכה להשתפר בהתאם. כך שחשיבה כזו הייתה יתרון".
טלי: "כעורכת דין, חשבתי שתמיד אעבוד בדיסציפלינה אחת והיום אני פועלת בדיסציפלינות רבות. אני מרגישה שפרוש מולי עולם שלם".
בועז: "גם חברים טובים שלנו, קובי ויהודית ריכטר, הביאו את תחום המוליכים למחצה לעולם המכשור הרפואי בהצלחה גדולה".
הם נתנו לכם עצות?
טלי: "בעיקר שלא כדאי לערב משפחה, עצה שלא במיוחד הוכיחה את עצמה עבורם, וגם אנחנו מעדיפים לפעול הפוך ממנה. כמו במשפחה שלהם, גם אצלנו אחד הילדים מנהל חברה בת בעסק (הבן שאול מנהל את Avoset - ג"ו). חוץ מזה, עוד שלושה ילדים מתוך חמישה ועוד שלושה גיסים עובדים כאן".
איך נראה השוק שאליו נכנסתם?
בועז: "נכנסנו לשוק משאבות שסבל מבעיות קשות. משאבות אינפוזיה באותן שנים גרמו ל-700 מקרי מוות בשנה ועשרות אלפי פגיעות בארה"ב לבדה, בגלל תקלות במשאבה. בערך בתקופה שבה נכנסנו לפעילות, ה-FDA, רשות המזון והתרופות האמריקאית, החליטה לעשות סדר בשוק ומתוך 18 משאבות, שרדו את הביקורת המחודשת רק 4-5 חברות. ההזדמנות העסקית הייתה גדולה".
כך נכנסה טלי לחברה. "לא הבנתי מדוע אנחנו לא מצליחים לקבל אישור למוצר החדש, ולמעשה בעצת היועצים שלנו בכלל לא הגשנו בקשה לאישור", מספר איתן. "היועצים היו מסבירים לי ואני כל הזמן הרגשתי שאני לא מבין. אמרתי לטלי, תצטרפי אליי לכמה ימים בשבוע ותראי אם את יכולה לעזור".
טלי, מומחית בקניין רוחני ומשפט מסחרי, הייתה אז שותפה במשרד עורכי הדין איתן מהולל שדות ובעלת ניסיון בשוק האמריקאי. כיום, היא עדיין שותפה פעילה במשרד באופן רשמי, אך בפועל קיו קור צורכת את כל זמנה. "הייתי מגיעה לפעמיים-שלוש בשבוע, והיום אני כנראה העובדת עם הכי הרבה שעות עבודה שבועיות במשרד. אם פעם בועז היה מתעצבן שאני מביאה עבודה הביתה, היום הוא שמח".
לדברי בועז, המוצר המוביל של החברה, שמכר עד היום 85 אלף יחידות בעולם, הוא משאבת אינפוזיה פשוטה, שהיתרון שלה הוא במידותיה הקטנות ובתוכנה הגמישה שלה. "אנחנו בעצם מייצרים המון משאבות זהות אבל יודעים להתאים אותן למחלות שונות, ולמדינות שונות שיש בהן פרוטוקולי טיפול שונים, וכן לשפות שונות באמצעות התוכנה. כלומר, המשאבה יוצאת מקו הייצור גנרית, ובאמצעות התוכנה אנחנו הופכים אותה למושלמת. זה רעיון שהבאנו מעולם השבבים".
טלי מוסיפה שהמתחרות של החברה הן בעיקר חברות תרופות שרואות במשאבת האינפוזיה רק כלי להזרמת התרופה שלהן, ולא את המוצר העיקרי. קיסריה אלקטרוניקה, שגם פועלת בתחום הזה, נרכשה על ידי חברת בקטון דיקינסון (BD), "שהיא אמנם לא חברת תרופות, אך היא חברת מכשור רפואי ודיאגנוסטיקה רב-תחומית".
המשאבות נמכרות בכ-1,500-2,000 דולר במחירי צרכן סופי ובכל טיפול צורכת המשאבה מתכלה סטרילי. המשאבות מיוצרות בישראל, משום שהייצור שלהן הוא בעיקר אוטומטי ומתח הרווחים עליהן גבוה. המתכלים, לעומת זאת, מיוצרים בטורקיה, קוסטה ריקה ומקסיקו, והם נמכרים במחיר של בין 2-3 דולרים ל-10 דולרים ליחידה. עד היום בוצעו כ-20 מיליון טיפולים כאלה. "אנחנו לא מייצרים את המתכלים בישראל בגלל עלות העבודה הבלתי נסבלת", אומר איתן.
ה"שיהוק" והסחרור שבא אחריו
ב-2015 הגיעה החברה, על בסיס מכירות המשאבה העיקרית, לשיא מקומי: הכנסות של כ-50-60 מיליון דולר. "אבל", אומרים בני הזוג, "היה לנו Hiccup", שיהוק, כלומר הפרעה נקודתית. השיהוק הזה הכניס את החברה לסחרור ולתהליך פיטורים, אולם נראה שכעת היא יצאה ממנו.
ה"שיהוק" של קיו קור דומה במהותו לאירוע שכמעט הכריע את סייפן: הישענות על לקוח עיקרי, שהקשר עמו השתנה לפתע.
בועז: "היו לנו מפיצים ב-30 מדינות עוד לפני שסגרנו שנה בשוק, ואז קיבלנו הצעה לבלעדיות מכמה גורמים, בין היתר מהוספירה, שהייתה חברת תרופות ומכשור רפואי, ושחקנית משמעותית בתחום המשאבות".
טלי: "זה היה לוקסוס, כי בשוק הזה כמעט אין מפיצים בלעדיים".
לא חששתם מתלות בלקוח יחיד?
טלי: "ודאי, אבל ההזדמנות הייתה טובה מכדי לפספס. הם רכשו הרבה משאבות, השקיעו כספים רבים בפעילות המשותפת, והגיעו איתנו להסכם שלפיו הם יחליפו את כל המשאבות שלהם במשאבות שלנו. היינו אמורים להחליף אותם בשוק ולפתח עבורם את כל המשאבות העתידיות".
בועז: "היחסים איתם היו נהדרים, ושימחו אותנו מאוד".
טלי: "עד ש..."
בועז: "עוד לא יבשה הדיו על ההסכם שלפיו היינו אמורים להחליף את כל המשאבות המותקנות שלהם, והוספירה נרכשה על ידי ענקית התרופות פייזר, שאין לה מכשור רפואי בכלל. הם קנו את הוספירה בשביל התרופות שלה וחיפשו למי למכור את המשאבות. במשך שנתיים, כולם חיכו לראות מי יהיה הבוס הבא.
"חברה אמריקאית בינונית-קטנה רכשה לבסוף את פעילות המשאבות של הוספירה בסוף 2017, אבל הם היו כמו דג קטן שבלע לווייתן והיו לו קשיי עיכול לא פשוטים. משותף נהדר נהיה לנו שותף הרבה פחות מנהדר. זה היה כמו בסיפור על מוישל’ה והדוב: אומרים לו, ‘מוישל’ה תעזוב את הדוב’, והוא אומר בסדר, אבל הוא לא עוזב אותי".
במארס 2018 הושג הסכם, אולם עוד לפני כן, בסוף 2017, הוביל התהליך לצמצומים. 30 איש מתוך כ-200 עובדים שהועסקו אז בחברה פוטרו.
"כשפיטרנו עובדים, לא ידענו שהסאגה תסתיים די מהר בהסכם שמתאים לשני הצדדים", אומרת טלי. "עדיין לא גייסנו עובדים חזרה, אבל שבנו להתרחב, בזהירות רבה. כאשר אתה פעם אחת מפטר עובדים, אתה דואג שזה לא יקרה שוב".
היום מקימה החברה מערך מכירות ישיר במקביל לכך שמוצריה עדיין משווקים, באיטיות, על ידי השותפה שיוצאת מהתמונה בהדרגה. מערך השיווק הישיר נבנה כעת בצרפת ובקרוב ייפתח גם בארה"ב.
"דור המילניאלס מצוינים באיכותם"
במקביל, הקימה החברה שתי חברות בנות: חברת Avoset, שמנהל בנם של בועז וטלי, שאול, ומייצרת משאבות לטיפול ביתי. וחברת סורל, המפתחת מוצר להולכת תרופות ביולוגיות.
בועז: "המשאבה של Avoset מאפשרת לעקוב בקלות אחרי משטר נטילת התרופות על ידי החולה בבית. חברנו לחברת אבטחת הסייבר אקסוניוס, שפיתחה יחד איתנו אפליקציה לחברות התרופות, שתאפשר להן לראות בקלות את כל צי המשאבות שלהן בשוק, ללמוד על דפוסי השימוש במוצרים שלהן, והמידע גם יאפשר גבייה נוחה לפי השימוש בתרופה בפועל. עבור בתי המרקחת או בתי החולים, יינתן מידע עבור חולה ספציפי, אם הוא לוקח את התרופה כמו שצריך".
טלי: "מוצר כזה יאפשר לשחרר חולים לביתם מהר יותר. הייתי רוצה להקים סטארט-אפ הוליסטי יותר לרפואה ביתית, תחום שמדשדש בישראל".
המוצר של סורל דומה למשאבת אינסולין, אך מעביר חומרים בנפחים גדולים יותר ובמחיר נמוך.
בועז: "כאן אנחנו כבר בכלל לא בתחום המשאבות אלא בתחום הולכת התרופות. יש כ-1,100 תרופות ביולוגיות בשוק או בפיתוח, והשאיפה היא לתת אותן בזריקה תת-עורית, אולם משום כמות הנוזל הגבוהה שצריך לרכז בזריקה, אם מזריקים לאורך יותר מעשר שניות, מתחילות בעיות. חלוקה לכמה זריקות היא אופציה לא נעימה לחולים, שעלולים להפסיק לקחת את התרופה. ילדים לא לוקחים הורמון גדילה למרות שהם מאוד רוצים לגדול. גם מבוגרים מפסיקים תרופות מצילות חיים.
"אז אנחנו כבר מתחילים לא כל כך להצטער שנכנסנו לתחום המכשור הרפואי. הנה אנחנו פותרים בעיה שבאמת לא היה לה פתרון. היום אנחנו מחוזרים על ידי כל חברות התרופות הגדולות לגבי המשאבה הזאת".
הצלחתם לחזור להיקף המכירות של קיו קור?
טלי: "אנחנו נמצאים במקום טוב. לא נחשוף את היקף המכירות כרגע, אבל בשנה האחרונה חילקנו 20 מיליון דולר דיבידנדים (המשפחה עצמה היא בעלת המניות העיקרית והנהנית העיקרית מהדיבידנד - ג"ו) ונתנו שלוש משכורות בונוס לעובדים".
העובדים של השכנים שלכם, קיסריה אלקטרוניקה, שיזמו התאגדות עובדים, בטח ישמחו לשמוע על כך.
בועז: "את יושבת עם האנשים הקפיטליסטים הכי סוציאליסטים שיש".
טלי: "דבר בשם עצמך".
בועז מסכם את השיחה בתודה שגרתית לעובדים, אבל עם טוויסט: הוא שופע מחמאות לדור המילניאלס, שלרוב זוכה לביקורת מהדור הבוגר היותר.
"העובדים שלנו מצוינים, והם לא יוצאי דופן. זה הדור הזה. נכון שהם פחות יציבים, אבל הם מצוינים באיכותם. לומדים מהר, מבינים מהר".
על מכירת סייפן: "יש קבוצה גדולה של אנשים שנותרו עם עבודה אחרי המשבר"
כאשר בועז איתן נשאל על החוויות שלו בסייפן, נדמה שהוא כבר התרגל לספר את הסיפור, בגרסה שלו. סייפן הוקמה ב-1998 בהשקעה של קרנות הון סיכון שהאמינו באיתן, שכבר כיהן קודם לכן בתפקידים בכירים בחברות שבבים גדולות, ובטכנולוגיית הזיכרון החדשה שהביא לשוק.
ב-2005, אחרי שהחברה יצאה מחוזקת מהמשבר של 2000-2001, היא הונפקה בנאסד"ק לפי שווי של 540 מיליון דולר ובתוך שנה הכפילה את שווייה. אלא שאז איבדה את אחד הלקוחות הגדולים שלה, קימונדה, וההודעה על כך הובילה לצניחה של 25% ביממה. הדוחות הכספיים של 2006 איששו את החששות: הכנסות החברה ירדו ב-20% ל-62.8 מיליון דולר והרווח הנקי ירד בהתאם. מניית החברה המשיכה לרדת ומחקה כ-450 מיליון דולר מכספי המשקיעים. לכן הוחלט ב-2007 למכור את סייפן לספאנשן, תמורת 368 מיליון דולר, חלקם במניות.
ספאנשן, שהייתה ממונפת, לא הצליחה להחזיר את חובותיה ואיבדה 98% משווייה. ב-2009 הכריזה על פשיטת רגל ועל פיטורי אלפי עובדים. איתן עצמו היה אמון בין היתר על פיטורי עובדים בארה"ב ובישראל. בסופו של דבר יצאה ספאנשן מפשיטת הרגל, אולם היא לא הייתה אותה חברה. דבר אחד טוב יצא מהמהלך הזה: רוב מרכזי הפיתוח של החברה בחו"ל נסגרו, והמרכז הישראלי של ספאנשן, סייפן לשעבר, הפך למרכז המוביל שלה.
"בעקבות היציאה מפשיטת הרגל ביקשו המשקיעים החדשים של החברה, כצפוי, שהבורד האחראי על המשבר יעזוב, וכך עזבתי גם אני", אומר היום איתן. עם השנים נמכרה ספאנשן לחברת סייפרוס ומרכז הפיתוח עדיין חי וקיים. "זה אומר שיש קבוצה גדולה של אנשים שנשארו עם עבודה אחרי כל האירוע", הוא מזכיר.
איתן מספר שסייפן התחילה מהמצאה של טרנזיסטור, שהיום - בווריאציה כזאת או אחרת - הוא 50% מתעשיית הפלאש. "זה לא רק בזכותנו, אבל אנחנו עשינו את שינוי הכיוון, ואני גאה להיות אחד האנשים הבודדים בעולם שהמציאו טרנזיסטור חדש", הוא אומר. "אני מעריך שמוצרים המבוססים על ההמצאה הזאת באופן ישיר נמכרו ב-2 מיליארד דולר, ובאופן עקיף - ב-10-20 מיליארד דולר".
עם זאת, ברור גם לאיתן שלא מדובר רק בסיפור הצלחה. "אירוע המכירה לספאנשן היה לא מוצלח", הוא מודה", "לא ידענו שיהיה משבר כלכלי ושספאנשן תפשוט רגל. הפרידה מהחברה הייתה קשה, כי זו הייתה חברה שהקמתי במו ידיי ועד היום יש לי חברים שם ואנשים שמאוד אהבתי לעבוד איתם. גם למכור חברה זה קשה, כי מאבדים את השליטה. אין חוכמות".
על השבי המצרי: "לא מומלץ, אבל אם כבר קרה, צריך להוציא מזה את המקסימום"
במלחמת יום הכיפורים נפל בועז איתן בשבי הסורי, והיום הוא אומר על החוויה, "זה לא מומלץ, אבל אם כבר קרה אז צריך להוציא מזה את המקסימום. זה יותר טוב מליהרג. הייתי בן 23, למזלי היו איתי שני שבויים נוספים מבוגרים ממני שעזרו לי מאוד, פיניק נחמני וגדעון מגן, שהיה המנהיג שלנו. עד היום אנחנו כאחים.
"היומיום בכלא הוא קשה. לא רק העינויים, שעליהם התקשורת שמה לרוב דגש, אלא לקום בבוקר ולא לדעת מתי אתה יוצא. מעבירים יום שלם בלימודים, בקריאה, באכילה ובריצה סביב מגרש קטנטן, בלי לדעת אם אי פעם בימי חייך זה ייגמר. אנשים בסיטואציה כזאת יכולים להיות הצרה הכי גדולה שלך, או שיש לך מזל כמו שהיה לי. לא לכל אדם יש הזדמנות לגלות שהוא יכול לעמוד בדברים שמן הראוי לא להתנסות בהם, אבל כך אתה יודע שאתה יכול להתנסות בהם ולצלוח אותם.
"מעבר לכך, אני, שכל חיי רציתי רק להיות טייס, העסקתי את עצמי בכלא בלימודי מתמטיקה ופיזיקה מספרים ששלח לי הצלב האדום. כאשר יצאתי מהשבי והציעו לי להישאר בחיל האוויר, אמרתי לא, אני לא אשאר 'השבוי שחזר' אלא אחתור לחיים נורמליים על בסיס כל מה שלמדתי ויצרתי בתקופה שהייתה קשה. זו הייתה אינטואיציה בריאה, כי הייתי מאוד גאה בכך שעמדתי על הרגליים בעצמי ומימנתי את עצמי מעסק שהקמתי כאינסטלטור, והנה, עכשיו חזרתי לעסוק בתחום הצינורות".
"בתחום האינסטלציה למדתי לעשות עסקים. הייתי רשום בדפי זהב, ובמודעה הבטחתי לפתוח סתימה תמורת 100 שקל. אנשים היו מתקשרים בהיסטריה - בוודאי, 100 שקל, רק תבוא. כשהגעתי ופתרתי את הבעיה בחמש דקות והמים החלו לרדת, הם נרתעו ואמרו לי, 100 שקל לחמש דקות עבודה? אז עניתי להם, בואו תכינו לי קפה. כמה זמן אתם רוצים שאשאר עד שתרגישו שהתמחור הוגן? התשובה הייתה תמיד, טוב, נו, קח את הכסף ולך כבר".
היום בועז מבקר לפעמים בבתי ספר ומספר על חוויותיו. אשתו טלי מספרת שכאשר שהו בארה"ב במסגרת עבודתו של איתן באינטל, לפני הקמת סייפן, "הילדים לא ידעו שלהיות שבוי מלחמה זה דבר שווה, ויום אחד הבן שלי שאל אותי בשקט בשקט, 'אז מה בעצם אבא עשה שהיה בכלא?'".
טלי מספרת שעקבה אחר סיפור השבי עוד לפני שהכירה את בועז. "פיניק נחמני היה שכן שלי בילדותי, ולכן כאשר בועז נשבה, עקבנו כל המשפחה מאוד מקרוב אחרי הסיפור. בסופו של דבר הכרנו בשידוך". השניים נישאו ב-1976 ומאז מתגוררים ביישוב חופית, שבו גדל בועז.