לעשות סדר בתוך הכאוס: איך ליצור סביבה מעודדת חדשנות

בנובמבר 2019 הייתי על גג העולם. בשבוע האחרון של החודש עמדתי על במה מול 560 משקיעים, אנג'לים, מנהלים ובני משפחה גאים. שלוש דקות של תהילה ארזו בתוכן שנה אינטנסיבית של עבודה בחממה הטכנולוגית של "יוזמה לישראל" ומעוף טק בחצור הגלילית. שנה שבה גידלנו את המיזם שלנו, שמציע פתרון טכנולוגי חדשני לפרסונליזציה בניהול אנשים.

בכיס היה לנו הסכם חתום עם שותפים אסטרטגים מארה"ב וביחד עם שותפי ראינו את האופק. בדצמבר, כתבנו תוכנית אסטרטגית שאפתנית. מה שלא ידענו הוא שבאותו זמן ממש וירוס קטן ואכזרי עשה תוכנית משלו, ורכוב על הגל הגלובלי טרף את הקלפים והטריף את העולם.

בראשית פברואר 2020 מגדל הקלפים החל לקרוס, החוזה עם האמריקאים בוטל, פגישות נמחקו מהיומן בזו אחר זו ושערי שמיים ננעלו. הבנו שזה הזמן לחשב צעדינו מחדש.

ארגון "כאורדי", בלגאן מאורגן

בספרו "עידן הדחיפות, הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה" (2018) כותב רם יאולוס, יועץ אסטרטגי ארגוני מוכר ומוערך, כי "כשהעולם מצוי ב'מערבולת הפרעה', מצב שבו אירוע בודד משפיע במגוון רחב של היבטי חיים, נדרשת צורת חשיבה חדשה. נדרשת גם דרך פעולה שמאפשרת זיהוי והתאמה מהירים לשינויים, תוך שיתוף כמה שיותר מקורות מידע מתוך הארגון ומחוצה לו".

נפגשתי עם יאולוס, לחלוק מחשבות ולקבל עצות.

"היסטורית, חונכנו שחדשנות צריכה לבוא מהשוק, לתת מענה לצרכים שעולים ממנו. אבל בפועל, ציפיות של לקוחות מתבססות על מה שהיה קיים בעבר, מה שיש בהווה ופחות על מה שצריך להיות בעתיד. חדשנות מחוללת באה מתוך דחף של אנשים ליצור, להשפיע, לתפוס מקום בעולם", טוען יאולוס.

כיזמת, התחברתי מיד. ההנחה הרווחת היא שבעולם הסטארטאפים שורר כאוס מוחלט בתוכו מתאפשרת פריצה של חדשנות וצמיחה. כיועצת, אני רואה שגם בעולם התאגידי ארגונים מתחילים להבין שמבנה מקובע ונוקשה גורם להתנוונות ומקשה עליהם לפרוץ את הפרדיגמות ולייצר חדשנות. יאולוס בספרו קורא לזה קונפליקט החדשנות.

די הוק (Dee Hock), מייסדה של חברת ויזה העולמית, טבע כבר ב-1999 את המושג ארגון כאורדי, שילוב המילים כאוס וסדר (Chaos and Order). כאוס מוגדר כמצב של הפרעה, מערכת דינמית שפועלת על־פי סדר פנימי שאינו ניתן לחיזוי. סדר - הוא מקור הביטחון. יש בו תכנון, מבנה ברור ונהלים סדורים. יש בהירות ושליטה על מהלך הדברים, לכל סיבה יש תוצאה ידועה מראש. במפגש בין שני אלה מתנהלת המציאות.

כאורדר לעומת זאת הוא מרחב שמתאפשר בו מצד אחד מספיק סדר כדי לייצר עמוד שדרה וביטחון, אך בו בזמן גם מספיק כאוס כדי להכיל אוטונומיה, שונות ומגוון של נקודות מבט. מרחב כזה יוצר זירה שוקקת המעודדת התהוות של חדשנות, למידה וצמיחה. יאולוס קורא לזה המודל הפרקטלי - מודל גמיש, השומר על איזון עדין בין מבנה קשיח להתנהלות דינמית.

דוגמה לכך אפשר למצוא בחברה פיננסית מובילה, שפועלת בענף שמרני אך תחרותי מאוד. כדי ליצר יתרון תחרותי, החליטה ההנהלה על הקמת צוותים רוחביים חוצי חברה, שמטרתם ליצור יוזמות ושיתופי פעולה פנים-ארגוניים. לצורך כך הם שברו את המבנה הארגוני ההיררכי ויצרו מבנה דינמי של צוותים העובדים סביב משימות משתנות.

בין הצוותים נוצרות שותפויות לצורך המסוים, שלעיתים צומחות למיזמים נוספים. המבנה היזמי מאפשר התנסויות שחלקן מולידות חדשנות וחלקן מפסיקות להתקיים. היתרון: תוך זמן קצר ניתן לדעת אם הכיוון אליו הולכים בעל ערך או שגוי בתכלית.

ארגונים רבים מאמצים תפיסה השתתפותית המאפשרת לכל העובדים להשמיע את קולם וליטול חלק בתהליכים משמעותיים בארגון, מתוך הבנה שחדשנות מתהווה דווקא במפגש בין התפקידים המובנים הרשמיים.

להיות "גם וגם"

כדי לשמור על יתרון תחרותי, ארגונים צריכים לסגל לעצמם את היכולת להיות "גם וגם". להיות מסוגלים לתת מענה יעיל לאתגרי ההווה תוך מיצוי המשאבים הקיימים בארגון, לצד היכולת להתאים את עצמם במהירות לדרישות המשתנות של המחר באמצעות גילוי וחקירה. אחת הדרכים המוזכרות בספר היא מבנה דואלי, שבו חלק מיחידות הארגון יאלצו לעסוק, בו זמנית, באתגרי ההווה וחלקן האחר יאלץ לתת מענה לאתגרי המחר.

כך לדוגמה, גוף מערכות מידע בחברה בינלאומית גדולה. בחברה יש יחידה שתומכת במערכות המִחשוב המסורתיות של הארגון. השינויים הטכנולוגיים בעולם חייבו מעבר למערכות חדשניות שונות לגמרי. אלא שכדי להטמיע את המערכות החדשות, נדרש שינוי מהותי בתהליכי העבודה, מהלך שלא ניתן לעשות בבת אחת.

לשם כך, הקים הארגון חטיבה נוספת שתעסוק בהטמעת מערכות המידע החדשניות ותפעל במקביל לגוף מערכות המידע הקיים. הארגון יצר במכוון תחרות פנימית בין שני גופים אלו, שגרמה לכך שהגוף המסורתי המשיך לפעול במלוא המרץ למתן מענה מיטבי לארגון בפעילות ההווה, עד שניתן יהיה לוותר על כל המערכות הישנות ולפנות דרך למערכות המתקדמות.

חדשנות יכולה לצמוח רק כשהתרבות הארגונית מייצרת קרקע פורייה לכך. ארגון המשכיל לעשות זאת לא רק מעודד חדשנות אלא גם מייצר עבור חבריו משמעות וערך.

איך ליצור סביבה מעודדת חדשנות

1. מעודדים שיתופי פעולה בארגון, פתיחות ושיתוף בידע.

2. רואים בטעויות הזדמנויות ללמידה ולצמיחה ומעודדים תהליכי "חקר מוקיר" ללמידה מהצלחות.

3. מכירים (ומוקירים) ב"חוכמת הרבים" כמקור לידע ולחדשנות.

4. נותנים אמון בעובדים ומזמינים אותם להשתתף בתהליכי חשיבה וקבלת החלטות, ללא קשר לדרג, לוותק או לתפקידם בארגון.

5. מייצרים דיאלוג מתמיד המאתגר את הקיים.

6. מעודדים פרויקטים של ניסוי וטעייה ומקצים לכך משאבים.

את השיעורים האלו אני משתדלת ליישם הלכה למעשה גם במיזם שלי. הכאוס הכריח אותי לוותר על ההנחות שאיתן יצאתי לדרך, לשנות כיוון ולהעז לקפוץ מדרגה בגישה הטכנולוגית. בחרתי לרקוד בין הסדר לכאוס ולנצל את ההזדמנויות שלפתחי ליצירה. אני עדיין עובדת על זה. 

סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים בעולם מורכב ומשתנה