גיוון בארגון זה לא רק מוסרי, אלא גם כלכלי. כך תעשו את זה נכון

 תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

גיוון תעסוקתי הפך בשנים האחרונות לאחד הנושאים המדוברים בשוק העבודה. אם לא מסיבות אתיות וחברתיות, מחקרים שנעשו בעולם מספקים גם תמריץ כלכלי: חברות מגוונות יותר מצליחות יותר. כך, ארגונים נהנים להתהדר בהעסקה מגוונת, אבל מומחים שדיברנו איתם טוענים שלא פעם מדובר במדיניות שלא מחלחלת לעומק הארגון ואינה משיגה את מטרתה, ומגפת הקורונה הפכה את אתגר הגיוון לקשה עוד יותר.

"הפירמות מגייסות אבל בזהירות, והתחרות על כל משרה קשה", אומרת יוליה איתן, ראשת מנהל תעסוקת אוכלוסיות במשרד העבודה והרווחה. "לצערי, במצב כזה, כל מי ששונה ואין לו סט יכולות שמתאים להגדרות המדויקות, ימצא עצמו בנקודת פתיחה נחותה.

"בחברה החרדית, לדוגמה, אם בשגרה החשש היה מקודים תרבותיים שונים, עכשיו שומעים על חשש בריאותי. מקדמת תעסוקה שלנו ליוותה אישה מהחברה החרדית לראיון ברמת גן וראתה איך לא רצו להיכנס איתה למעלית. בזמן שאנחנו מסבירים לפרט שהוא רצוי, הוא מקבל מסרים שהוא לא. אני חושבת שאנחנו עדיין לא יכולים להעריך את הנזק של המגפה. לא שלפני כן הכול היה נפלא, אבל הקורונה הייתה קטליזטור. לזה נוסיף את העובדה שמעסיקים נמצאים עכשיו במצב הישרדות ומתמקדים רק בטווח הקצר. בשביל גיוון צריך להפנים שמדובר בתהליך ארוך טווח".

  

עו"ד אברהם יוסטמן, סמנכ"ל קרן קמ"ח לקידום ושילוב המגזר החרדי בתעסוקה, אופטימי. "ברור לי שמשבר הקורונה יעלה לנו ביוקר, אבל אני מאמין שבשש אחרי המלחמה הדברים יחזרו לשפיות ולנורמליות. אני לא יכול לבוא בטענות למעסיק שראה את 'ארץ נהדרת' וצריך למחרת לקבל החלטות. אני אבין אם תהיה האטה, אבל אני מאמין שהחיכוך יעבור. לא שאנחנו נמצאים במקום כל כך טוב מבחינת גיוון, גם כך יש עוד הרבה עבודה".

 אברהם יוסטמן / צילום: גשר

איך עושים את התהליך הזה כמו שצריך? הנה כמה נקודות שכדאי לחשוב עליהן.

1. לפני שמתחילים, לשאול "למה לי גיוון?"

ד"ר גלית דשא, מומחית להטמעת גיוון והכללה ומנהלת מקצועית של יוזמת Power in Diversity, טוענת שאחת הטעויות הנפוצות של מנהלים היא ההימנעות משאלת ה"למה לי גיוון והכלה". לדבריה, כל תשובה מתאימה, רק צריך למצוא אותה. "זה קריטי כי ברגע שאני מבינה למה, אדע איך ומה לעשות. כל תשובה מתקבלת, גם 'הלקוחות הגדולים שלי הציבו תנאים לספקים שיעסיקו אוכלוסיות מגוונות'. אולי נשמע שזה גיוון מהסיבות הלא נכונות, אבל אלה כן סיבות עסקיות שיוכיחו את עצמן".

 ד"ר גלית דשא / צילום: תמונה פרטית

יוסטמן אומר שמעסיק צריך לשאול את עצמו דבר אחד: מה התועלת שתצמח לו מהעסקת המועמד, "בלי להיכנס להגדרות מוגזמות של חיבור והכלה. על מעסיק להעסיק עובדים מהחברה החרדית רק כי הם טובים ונכונים לו. צריך להתמקד ביכולות ולא בנראות. העובד החרדי יכול להביא רווחיות וזה מה שחשוב. אין סיכוי לכלכלה הישראלית בלי החרדים".

ומה לגבי התאמות שהמעסיק אולי יידרש לעשות והחשש לשינוי בתרבות הארגונית? לדבריו המחקרים מראים שזה טיעון שלא מחזיק מים. "רוב רובם של מי שיישמו את הגיוון אמרו שלא נדרשה התאמה. ברור שמעסיק יכול לעמוד בתפילה של עובד רבע שעה ביום ומיקרוגל נפרד".

2. להרחיב את עולם המושגים

דבורה מקסיק ופאדי אלעוברה, מייסדים ומנכ"לים משותפים של TALENTEAM, חברה לקידום ושילוב אקדמאים מהחברה הערבית בשוק העבודה הישראלי, סבורים שהשלב הראשון ליישום של גיוון מוצלח מתחיל במודעות. "אין היום הבנה מעמיקה של המשמעות", טוענת מקסיק, "המונח גיוון הפך לבאזז שכדאי לדבר עליו, אבל רק מעטים מבינים את המשמעויות. קשה לאנשים לקבל את עצמם כמי שלא מכילים ולא מקבלים את השונה, בזמן שאנחנו מעדיפים ונמשכים לדומים לנו".

 פאדי אלעוברה - מייסד ומנכל טלנט טאם / צילום: יונתן בלום

אחרי שמפתחים מודעות, אומרת מקסיק, "צריך להסתכן וללכת נגד הזרם. עולמות הגיוס עובדים באופן לינארי מאוד: ניסיון של כך וכך שנים, ושיהיה גם בוגר צבא. כשאת מבררת למה צריך דווקא בוגר צבא, זה יכול להיות כי פעם היה מכרז ביטחוני ומאז נשארו עם ההגדרה. הרבה פעמים מתמקדים רק במה שמוכר".

מקסיק ואלעוברה מספרים, לדוגמה, שמעסיקים יהודים לא מבינים מדוע בחברה הערבית מועמדים מציינים שהם למדו בתיכון נוצרי, כי הם לא מכירים את הניואנסים. "זה אומר שבית הספר ברמה גבוהה, אבל המגייסים יתרשמו מגימנסיה הרצליה ולא ממוטראן בנצרת, שאולי אפילו טוב יותר".

אלעוברה: "אני חושב שארגונים מפספסים את הפואנטה. ברגע שהם צובעים משרה, בדרך כלל עם נראות גבוהה, כמו נציגי שירות או פקידי קבלה, זה עבורם גיוון. אבל גיוון מתחיל בגיוס בשיחות המסדרון, עם הזום המקרטע של העובדת שיש לה בעיות תשתית בבית בכפר. על ארגונים להבין שמועמד מהחברה הערבית מביא איתו חוויה שונה. כשמדברים על מהגרים שהגיעו מצרפת, יש פתיחות ולהט וסקרנות מהרקע, מפריז. אין את זה כשהמועמד ערבי, בזמן שלרקע שלו יש יתרונות עצומים: שפת האם שונה, והוא מגיע מרקע תרבותי שונה".

3. להפנים שמה שקורה בחו"ל לאו דווקא נכון בישראל

אלעוברה מציין בעיה נוספת שמאפיינת ארגונים: "הם משליכים אוטומטית קונספציות מוכרות מדור ה-Y וה-Z על החברה הערבית, בזמן שאף אחד לא באמת חקר את זה. אנחנו פוגשים 1,000 מועמדים בשנה ויכולים להפריך כל מה שחושבים עליהם. בחברה הערבית מדובר בעובדים לויאלים, שלא מקפצים כל שנתיים ממשרה למשרה. חשוב גם לא להיות מושפעים ממה שקורה בארה"ב. אי אפשר להשליך ממה שנעשה שם על הארץ. אי אפשר להקביל את תהליכי הגיוס של האסיאתים לחברה הערבית פה, ואי אפשר להסתכל על מה שקורה לאפרו-אמריקאים ולהתאים את זה לחברה האתיופית".

4. לקדם, לא רק לקלוט

"הראשונות שיישמו גיוון היו אמנם חברות ההייטק הישראליות בשנות ה-80, אבל למרות הגיוס, הן לא אפשרו לעובדים האלה להתקדם", אומר אלעוברה. "הן פתחו את הדלת בהשראת המודל האמריקאי, אבל הן לא השתחררו ממנו. זה קורה גם בחברה החרדית. אומרים 'נקלוט חרדיות שעשו קורס תכנות', אבל זו לא המהות. הגיוון מתקיים כשהמועמדים מתקדמים ומגיעים לעמדות בעלות השפעה".

מקסיק מוסיפה שארגונים שמיישמים את שיטת ה"חבר מביא חבר" עושים זאת מתוך אמונה שזה ידייק את הגיוס, אבל זה מתנגש במדיניות של גיוון. "יהיה מי שיגיד שלהביא רק אנשים דומים זה גרוע לארגון. בטח שזה לא טוב לחדשנות ולפריצת גבולות. זה כמו להתחתן בתוך המשפחה".

5. להכין תשתית ארגונית להכללה

"אחת הטעויות המרכזיות של ארגונים היא שהם עסוקים בלגוון ולא בהכללה, בזמן שזה עובד הפוך", אומרת אירית חוביץ', יועצת ארגונית מומחית בגיוון והכללה. "אני מדמה את זה לסלון מעוצב. פתאום את מביאה רהיט חדש. גם אם הוא מדהים ומיוחד, אם לא תפני לו מקום הוא לא יסתדר ולא תהיה הרמוניה. הרבה ארגונים עסוקים בגיוון, עומדים בקשר עם עמותות, אבל לא עוסקים בהכללה ולכן רובם לא מצליחים להגיע לתוצאות".

 אירית חוביץ' / צילום: סיוון שחור

דשא מוסיפה כי מנהלים צריכים לשאול את עצמם עד כמה יש אווירת סובלנות בארגון שלהם. "כל ארגון מסוגל להכיל עוד קבוצת אוכלוסייה לפחות, אבל צריך לבדוק מהי ומיהי. לא קצת מאלה וקצת מאלה", היא אומרת. "אי-אפשר להגיד 'אני רוצה נשים וגברים אבל שכולם יעבדו אותו דבר'. זה כמו לומר 'תהיה הומו, אבל אל תספר לנו'. מנכ"ל אמר לנו פעם שהוא בעד גיוון, אבל כשהאוכלוסייה האחרת בארגון, עליה ליישר קו עם התרבות שלנו. מה עשינו בזה? כלל האצבע הוא לבדוק מה יש לחזק בחוויית ההוגנות לאנשים. צאו מנקודת הנחה שתמיד יש לכם נקודת עיוורון והטיה. אף אחד לא רואה 360 מעלות".

6. להכשיר את המנהלים, בכירים וזוטרים

אלישע אלכסנדר, מנכ"ל משותף בעמותת מעברים לקשת הטראנסית, אומר שללא אסטרטגיית שילוב, צוותים הטרוגניים לא הצליחו. "יש לעבור על כל מערך הגיוס ולוודא שהוא לא מוטה או לא נגיש, ולשם כך יש להכשיר את צוות משאבי האנוש וההנהלה הבכירה באופן שמגן על זכויות העובדים".

 אלישע אלכסנדר / צילום: טובה שלמוני

חוביץ' מדגישה את הצורך להכשיר גם את המנהלים הזוטרים. "גם אם יש הנהלה שמבינה שלארגון יש אחריות לקהילה, זה לא מניע מבחינת ראש הצוות השכיר שצריך לבצע את העבודה שלו. נכון שצוותים מגוונים משיגים ביצועים טובים יותר, אבל אם בצוות מסוים ישימו עובדת מהחברה האתיופית ועובד מהחברה הערבית - הם לא בהכרח יעבדו טוב יותר מצוות שכולו גברים.

"הדלתא הלא מטופלת היא שלא מלמדים את המנהלים איך לעבוד עם שונות. חלק בסיסי ביכולת שלי לנהל, ולא משנה היכן אני עובדת, היא היכולת לפתח פרקטיקות כדי להתמודד עם הידיעה שהאנשים בצוות שונים. הרי שונות יכולה להיות גם גיל.

"עבדתי פעם בסטארט-אפ שהמנהלים בו היו בתחילת שנות ה-30 לחייהם והעובדים בני 20 אחרי צבא - והם לא ידעו להתמודד איתם. שונות יש גם בארגון שעובדים בו בעיקר הורים או מי שאינם הורים". 

בכל מקרה, אומרת חוביץ', "צריך להשתחרר מהתפיסה הארגונית שלפיה הגיוון מושיע מיעוטים בישראל, ואז זה עובד".