התגובה של מנהלים לכעסים של עובדים ולקוחות יכולה להנמיך את הלהבות או להגביה אותן / צילום: Shutterstock, Igor Bulgarin
ניהול בעלי עניין זועמים אינו דבר חדש. מה שמייחד את הזמנים שבהם אנו חיים הוא סערה מושלמת של שלושה כוחות: ראשית, אנשים רבים חשים חסרי תקווה לגבי העתיד, מסיבות הנעות משינויי אקלים לשינויים דמוגרפיים ועד קיפאון בשכר. שנית, לעתים קרובות הם מרגישים - בצדק או שלא בצדק - שהמשחק מכור והם זכו ליחס לא הוגן. שלישית, אנשים רבים נמשכים, אולי כתוצאה של שני הכוחות הראשונים, לאידיאולוגיות "אחרות", שמאמצות גישה של "אנחנו" נגד "הם".
במאמר זה אני מציע מסגרת של חמישה שלבים לניהול זעם של בעלי עניין. חלק מהצעדים מורכבים יחסית, אחרים פשוטים למדי, אבל כולם כוללים מידה רבה של שכל ישר.
1. הורדת הטמפרטורה
שלב זה כולל הכרה בגורמי הזעם והסכמה על כללי התנהלות.
מחקרים מראים שהסביבה הפיזית חשובה: יש סיכוי גבוה יותר שנאבד את העשתונות בחדר חם ולח מאשר בחדר מאוורר היטב. מחקרים גם מראים שאנו מפרשים אירועים באמצעות "תסריטים", המפותחים ומתוחזקים באמצעות התנסויות קודמות.
לאפשר תנאי סביבה נוחים לוויכוח ולספק זמן להרהור בדחפים רגשיים ראשוניים אלה פעולות פשוטות יחסית. אבל מה אפשר לעשות לגבי תסריטים שונים? עדיף להימנע מלאתגר אותם באופן ישיר. עם זאת, מנהלים יכולים ליצור מרחב לא מאיים שבו בעלי העניין יכולים להציג במפורש את התסריטים שלהם. זה עשוי להיות צעד ראשון לבניית הסכמות.
אחד מתחומי האחריות שלי באוקספורד היה לשכנע מנהיגי ציבור המגיעים מיותר מ־60 מדינות (כולל סין וארה"ב, הודו ופקיסטן, ישראל והרשות הפלסטינית, רוסיה ואוקראינה) להגיע להסכמה על נושאים מעוררי מחלוקת - משינויי האקלים, דרך הגירה ועד אי שוויון. תסריטים שונים מאפיינים סביבות שונות. כדי לשמור על הקהילה שלנו מתפקדת ואפילו משגשגת, הסכמנו מראש על כללי התנהלות.
חוקי הקהילה שלנו פשוטים: אף אחד לא יכול לטעון שתסריט כלשהו הוא פוגעני מכדי להישמע, אבל כולם חייבים לקבל אחריות על האופן שבו דבריהם נשמעים באוזני אחרים. זה מניע את כולם למתן את מילותיהם. כשמעודדים את חברי הקהילה לשתף בתסריטים שלהם, יש סיכוי גבוה יותר שנקבל החלטות קולקטיביות בנות קיימא.
2. ניתוח גורמי הזעם
שיתוף ושיקוף תסריטים מובילים לשלב השני, שגם לו יש שני חלקים. הראשון הוא ניתוח הגורמים לזעם. ביוני 2020, כשלונדון יצאה מסגר של שלושה חודשים, התמודדה נציבת משטרת לונדון עם תגובת תושבי העיר השחורים למדיניות העצירה והחיפוש של המשטרה, שפגעה בהם יותר מאשר בקבוצות אחרות.
בתגובה למצב כזה, יש לזהות אילו משלושת גורמי הזעם פועל: ייאוש לגבי העתיד, תחושת קיפוח או אידיאולוגיית "אנחנו והם". למנהלים יש מרחב מסוים להתמודד עם השניים הראשונים: הם יכולים לספק סיבות לתקווה, וייתכן שהם יוכלו להתייחס לסיבה שבעלי עניין מרגישים מרומים. אבל אם הזעם נובע מאידיאולוגיית "אנחנו והם", כדאי להימנע ממעורבות ישירה. זה עלול רק להוסיף שמן למדורה. המטרה היא לא לשלול ממנהלים את האידיאולוגיה שלהם, אלא להזהיר שעימות ישיר על הבדלים אידיאולוגיים לא צפוי להיות יעיל.
החלק השני בניתוח הזעם הוא זיהוי הכוחות התורמים לעוצמתו. במקרה של משטרת לונדון ב־2020, הכוחות המזרזים כללו את הרצח של ג'ורג' פלויד בארה"ב וביקורת מצד כמה קציני משטרה שחורים על מדיניות העצירה והחיפוש. השוטרים האלה נתנו לנציבה צד שכנגד אמין לעבוד איתו בחיפוש פתרונות ארוכי טווח.
המדיה החברתית לעתים קרובות משמשת כלי להעצמת הזעם. אלגוריתמים מושכים משתמשים עמוק יותר אל הזעם על ידי מידורם מפרספקטיבה ביקורתית. לכן יהיה זה רעיון טוב לעודד צדדים נגדיים להפחית את המעורבות שלהם ברשתות בזמן הדיונים.
3. עיצוב ומסגור התגובה
כאשר ישנה הבנה מסוימת של גורמי הזעם, מנהלים יכולים לשקול כיצד להגיב. הם צריכים למצוא את האיזון בין תגובה חסרה לתגובה יתרה. בחינת שני המושגים הבאים יכולה לעזור: יכולות אסימטריות ושינוי ציפיות.
יכולות אסימטריות. ב־2015 עמדה נסטלה בפני איום על נוכחותה בהודו, כאשר בדיקה שגרתית במעבדות ממשלתיות לבטיחות מזון מצאה עקבות של מונוסודיום גלוטמט (MSG) במוצר שלה מאגי. תחילה, נסטלה התעלמה, אבל בהמשך הבדיקות הצביעו על רמות גבוהות של עופרת באטריות. נסטלה הסבירה אז שלמרות שהתווית "אין תוספת מונוסודיום" נכונה טכנית, המוצר אכן הכיל גלוטמטים טבעיים. בנוגע לעופרת, נסטלה טענה שהבדיקות שלה בהודו, סינגפור ושווייץ אישרו את בטיחות המוצר. תגובותיה לא ריצו את הגורמים הרלוונטיים, שהכריזו על ריקול. לבסוף, נתח השוק שלה בהודו נחתך בחצי כמעט. בהמשך השיקה החברה מחדש את המוצר עם תווית מותאמת.
במצבים כאלה, מנהלים צריכים להביא בחשבון ארבע שאלות: האם אנחנו אחראים ישירות לזעם? האם חוסר המעש שלנו יחמיר אותו? האם פעולה להקלתו היא חלק מהחוזה (המרומז) עם בעלי העניין? והאם אנחנו רוצים שזה יהיה חלק מהחוזה?
רק אם התשובה לארבע השאלות היא "לא", אסור לפעול. עבור נסטלה התשובה הייתה שלילית לראשון, אבל תשובותיה לשלוש השאלות האחרות גילו שלחברה הייתה סיבה לפעול.
לאחר שקבעה חובה לפעול, האתגר הבא של חברה הוא להבטיח שהיא לא תרחיק מעבר לנדרש. אחרת היא עלולה להציב ציפיות בלתי ניתנות למימוש. זה מביא אותנו למושג השני.
שינוי ציפיות. ב-2012 נחשף כי איקאה מפיצה בסעודיה קטלוגים ללא נשים. תגובת הנגד הייתה מהירה. שר שוודי נגע באמת חשובה: במשך שנים החברה מיתגה עצמה כשלוחה של התרבות השוודית, והמעשה לא תאם זאת.
איקאה נכנסה לסעודיה בתחילת שנות ה־80, זמן קצר לאחר שהמשפחה השלטת במדינה סיכלה התנגדות מצד איסלאמיסטים קיצוניים. לאחר שראו את המשפחה השלטת באיראן נופלת משום שהייתה מערבית מדי, השליטים הסעודים בחרו להיראות קשוחים יותר. אבל 30 שנה לאחר מכן סעודיה הייתה במקום אחר. בינתיים, התרבות הסקנדינבית הפכה מתקדמת עוד יותר. הציפיות השתנו.
כדי להימנע מההשלכות השליליות של שינויים כאלה, ארגון שמקבל מחויבות מוסרית, מפורשת או מרומזת, לבעלי העניין שלו חייב לשאול את עצמו שלוש שאלות: מהי האסטרטגיה שלנו לגבי עמידה בהתחייבות זו? מהם הגבולות של מחויבות זו? ומהי האסטרטגיה שלנו להתמודדות עם שינוי ציפיות סביב מחויבות זו?
סנטימנט העובדים הוא דרך טובה להעריך תגובות אפשריות לסוגיות כאלה. אם עובדים מרגישים שאתה לא עושה מספיק כדי לטפל בזעם של בעלי עניין חיצוניים, או להיפך, חוששים שתעשה יותר מדי - כדאי לחשוב מחדש על הגישה שלך.
4. הכוח להניע אחרים
לאחר שהחלטתם מה תעשו בתגובה לזעם, עליכם להחליט כיצד לבצע זאת. זהו תהליך דו־שלבי. קודם כול, זהו את היכולת שלכם לגייס אחרים (מיפוי מרחבי), ולאחר מכן שאלו כיצד הכוח הזה יתפתח תוך כדי הפעלתו (מיפוי זמני).
מיפוי מרחבי. מהיכן מגיע הכוח? ניתן לחלק את הכוח לארבע קטגוריות:
כוח כפייה, שהוא היכולת לשלוט בפעולות של אחרים באמצעות פקודה. הכוח הזה נובע מהיררכיה ומשליטה במשאבים כמו גיוס עובדים, קידום ופיטורים; כוח הדדי הנגזר מפעולות חליפין, לדוגמה עסקה. ככל שהמחויבות שלך למסגרת החליפין גדולה יותר, כך הכוח שלך גדול יותר, כי קשרים עמוקים נוטים לגייס אנשים; כוח רגשי הנובע מכריזמה אישית; כוח רציונלי, שהוא היכולת לספק הסבר מנומק למטרות ולפעולות.
כדי להמחיש כיצד מיפוי מרחבי יכול להועיל, ניתן לבחון את האתגר שעמד בפני מגאנה פנדיט, מנהלת רפואה ראשית בבית החולים של אוניברסיטת אוקספורד (OUH), בתחילת מגפת הקורונה.
ממשלת בריטניה הודיעה שיש להמשיך בניתוחים אלקטיביים, והמנתחים התנגדו בטענה שזה מסכן את חייהם. במצב הזה היה לפנדיט כוח כפייה ניכר, מאחר שהמילה האחרונה לגבי רישיון עבודה בבית החולים הייתה שלה, והיא גם נהנתה מכוח רציונלי מסוים. אבל לפנדיט היה חסר כוח רגשי. כאישה המשתייכת למיעוט אתני, היא הייתה מחוץ לרשת הגברים הוותיקה של רופאי אוקספורד. היה חסר לה גם כוח הדדי, מאחר שכישות ציבורית בית החולים אינו קובע שכר ובונוסים. למרות האפשרויות המוגבלות שלה, פנדיט בחרה שלא לאכוף את הצו והתחשבה בדעתם של המנתחים. השלב הבא מסביר מדוע.
מיפוי זמני. איך כוח מתפתח? אם פנדיט הייתה אוכפת את הצו, היא הייתה מסתכנת בשחיקת הרווחים הקטנים בכוח ההדדיות שהרוויחה כשהובילה שינוי תרבותי בבית החולים. פנדיט החליפה סיכונים בטווח הקצר (כמו זעם הממשלה ועידוד עובדים סוררים) לניצחון פוטנציאלי בטווח הארוך (בית חולים עם אפס אירועי בטיחות). היא גם רצתה לשמור את כוח הכפייה שלה לזמן שבו אולי תצטרך להשתמש בו.
כשממפים את התפתחות הכוח, מנהלים צריכים לשקול את שלוש הדרכים הבסיסיות שבהן ניתן לממשו: באופן מרומז, באמצעות תרבות ארגונית; באמצעות שליטה בסדר היום; ובאופן מפורש, באמצעות מעורבות ישירה. באופן כללי, הגישה הראשונה עדיפה על השתיים האחרות, אבל בחינת ההיתכנות של כל דרך עשויה להנחות מנהלים בדרך להחלטה.
פנדיט החליטה על מעורבות ישירה, אך כיוון שרצתה לשמר את הכוח הכופה שלה והיה לה כוח הדדי מוגבל, היא ביקשה מהמנתחים הדרכה כיצד להתמודד עם מצבם. ההימור השתלם: כשהם הבינו שהדאגות שלהם היו רק אדווה אחת בים, הם נסוגו מהתנגדותם.
5. חידוש החוסן
ניווט במסגרת שהצגתי כאן הוא תובעני. לכן חידוש החוסן, ארגוני ואינדיווידואלי, הוא חלק מהמסגרת.
חוסן ארגוני נובע מחלוקת אחריות על קבלת החלטות בין נציגים מהימנים ומוסמכים. זה דורש מה שכלכלנים מכנים "חוזים יחסיים" - הבנות מרומזות בין מנהלים לעובדים לגבי הערכים שינחו את ההחלטות והתגובות של כל צד להחלטות של אחרים. דוגמה להבנה מרומזת כזאת יש בטויוטה, שבה עובדים בפס הייצור מוזמנים למשוך בכבל שעוצר הכול אם הם מבחינים בפגם ייצור מערכתי אפשרי.
אין כללים מפורשים מתי למשוך בכבל, אבל יש לעובדים ולהנהלה הבנה מרומזת שהראשונים לא ימשכו את החוט בקלות דעת, והאחרונים לא יענישו את הראשונים אם החוט נמשך בטעות. חברות רכב אחרות ניסו להנהיג זאת ונכשלו בגלל חוסר יכולת ליצור את חוזה היחסים הדרוש.
החוסן של ארגון מושפע גם מהאופן שבו מנהיגיו מנהלים את המתח בין משימות דחופות למשימות חשובות לעתיד. מתוך רשימה ארוכה של מטלות שעל פנדיט היה לשקול לצד מרד המנתחים האפשרי, היא בחרה בשינוי תרבותי בראש סדר העדיפויות שלה. תמיד יש בעיות "דחופות" על שולחנו של מנהל, במיוחד במשבר, והתגובה אליהן יכולה להפוך מהר מאוד למכלה כול. אבל ככל שמנהיגים יתמקדו יותר בכיבוי שריפות, כך הם מתמקדים פחות במניעת שריפות - וכך יצטרכו לכבות יותר שריפות בעתיד.
חוסן אישי הוא אולי האלמנט החמקמק ביותר במסגרת. הנה כמה תובנות מהספרות המחקרית:
אל תבלבלו בין אופטימיות לחוסן. חשיבה חיובית היא מרכיב בחוסן אישי, אך כאשר מנהלים אותו בעידן הזעם, יש לאזן אותו עם הערכה מחדש מתמדת של המצב כדי לאפשר כיול מחדש של האסטרטגיה והטקטיקה.
היזהרו מחוסר אונים נרכש. לעתים קרובות אנו יוצרים נרטיבים כוזבים על מצוקות. לדוגמה, פיטורים הם חוויה טראומטית, כך שמי שחווה לאחר מכן עוד סביבת עבודה קשה עשוי לייחס זאת לכשלים אישיים ויימנע מלהתמודד עם האתגרים. התגברות על חוסר האונים הנרכש כרוכה בהכרה בהיגיון הכוזב של התסריטים שלנו.
לדאוג להפרדות. לפי הסטואיקן הקדום אפיקטטוס, "המשימה העיקרית בחיים היא לזהות ולהפריד עניינים כך שאוכל לומר לעצמי בבירור אילו גורמים חיצוניים אינם בשליטתי ואילו קשורים לבחירות שבשליטתי". שמתי לב שמנהלים שמצליחים בעידן הזעם מפגינים לעתים קרובות סטואיות. המטרה היא לא להכחיש רגשות, אלא להימנע מרגשות פתולוגיים.
אני שואף בכל יום לפעול במסגרת המוצעת כאן, אבל לא תמיד עומד בה. אני מקווה שההודאה הזו מנחמת ומעודדת מנהלים שאולי מתבלבלים בעולם מקוטב ולא בטוח.
© Harvard Business School Publishing Corp