ארה"ב, סין מאחוריך: 3 גישות ניהוליות שהמערב יכול ללמוד מחברות סיניות

כבר תקופה ארוכה שחברות סיניות זוכות לשבחים הודות ליכולת הייצור שלהן, ולאחרונה גם הודות לגישה המעשית שלהן בכל הנוגע לקידום תהליכי חדשנות. כעת, הגיע הזמן גם להכיר שהן ממציאות מחדש את תפקיד הניהול דרך גישה שאנו מכנים "אוטונומיה מוכוונת ומוגברת באמצעים דיגיטליים" (Digitally Enhanced Directed Autonomy - DEDA).

על פי גישה זו, חברה פלטפורמות דיגיטליות כדי לאפשר לעובדיה גישה ישירה למשאביה, וכך פותחת בפניהם עוד הזדמנויות עסקיות ספציפיות ללא התערבות המנהלים. במאמר זה נתאר את שלושה מאפייני ליבה של גישת DEDA, איך חברות סיניות משתמשות במאפיינים אלה, ומה המערב יכול ללמוד מהן.

1. אוטונומיה רחבה

הרעיון של צוותים אוטונומיים כבר קיים זמן רב. חברות סיניות רק הרחיבו אותו, והעניקו יותר חופש לצוותים.

מה הכוונה? נסתכל על ענקית מוצרי החשמל הסינית, האיאר (Haier). ב־2005 החברה הקימה צוותים אוטונומיים סביב מודל המכונה "אנשים, צרכים, חיבורים". לפי מודל זה, כל עובד מייצר ערך באופן ישיר למשתמשים, ומקבל אחריות בלעדית על הרווח וההפסד שלנו. כך, עובדי קו ראשון מחולקים לצוותים קטנים המנהלים את עצמם, ופועלים ישירות בשווקים כדי לטפל בצרכים הקיימים של הצרכנים, וכן לצפות מראש ולהגשים צרכים עתידיים שלהם.

במודל תפעולי זה, כל חברי הצוות מקבלים אחוז מהרווחים שנוצרים על ידם. כך, גם העובדים בחזית וגם בצד האחורי, פועלים יחד לוודא שצרכי הלקוחות מתמלאים במהירות וביעילות, מה שבקצה מסייע לצמיחה ברווחים - הן שלהם והן של הארגון.

מה יכול ללמוד המערב? חברות מערביות יכולות לאמץ את הגישה הסינית, כפי שמדגים השינוי שעשתה האיאר במחלקת המוצרים של ג'נרל אלקטריק (GE) האמריקאית, לאחר שרכשה אותה ב־2016. "אתה פשוט צריך להעז לוותר על שליטה", אומר קווין נולן, מנכ"ל מוצרי החשמל ב־GE - וזו בדיוק הבעיה של המערב.

מסיבה זו, חברות מערביות לא צריכות לאמץ את כל המאפיינים של המודל הסיני. לדוגמה, ההנהלה בהאיאר לא כפתה את הגישה כולה על מחלקת מוצרי החשמל של GE. במקום זאת, היא החלה ללמד את המחלקה שרכשה על המודל החדש, מתוך אמונה שהעובדים המקומיים יידעו טוב יותר מה יעבוד אצלם ומה לא.

בהתאם, GE ביזרה בהמשך את הליך קבלת ההחלטות, ואפשרה לעובדיה לפתור אותה. כך היא הגדילה את השקעותיה בטכנולוגיות דיגיטליות.

2. פלטפורמות דיגיטליות

חברות סיניות משתמשות במבנה תאגידי של שלוש מערכות כדי להגדיל יעילותן. מה הכוונה? החלק הראשון ("החזית") כולל את הממשק עם הצרכנים בארגון. החלק השני ("האחורי") הוא החלק הלוגיסטי, הכולל את המשאבים, מאגרי נתונים חיוניים, מחסנים ומפעלי ייצור. בין שניהם נמצאת המערכת המרכזית, המחברת את עובדי החזית למשאבים, ומספקת את היכולות לשימוש בהם.

באופן מסורתי במערב, מנהלי ביניים מניחים את קיומו של התפקיד המחבר הזה. חברות סיניות משתמשות בפלטפורמות דיגיטליות שמאפשרת לעובדי הקו הראשון לגשת באופן ישיר למשאבים וליכולות להם הם זקוקים. פלטפורמות דיגיטליות גם מאפשרות למנהלים בכירים לעקוב אחרי מה שעושים עובדי הקו הראשון ובאיזה משאבים ויכולות הם משתמשים.

מה יכול ללמוד המערב? חברות מערביות צריכות לעבור תהליך של "טרנספורמציה דיגיטלית" לפני שהן יכולות להציג את סוג הפלטפורמות שתיארנו. מעבר לכך, בחברות בינלאומיות שהצליחו עשרות שנים, אנו שומעים לעיתים קרובות היסוס בחדרי הישיבות בכל הנוגע לביצוע שינויים בתהליכי ליבה ומבני דיווח למנהלים.

3. גמישות ניהולית

לחברות סיניים יש מאפיין ייחודי נוסף שמסייע להם לקבל החלטות במהירות - היכולת להימנע מהסחות דעת, כשהם מבזרים לכל עובד משימה, תקציב ולוח זמנים מוגדרים באופן ברור.

הרעיון של חברת הרכב והאלקטרוניקה BYD למשל, מדגים זאת. בסוף ינואר 2020, כשמגפת הקורונה געשה בסין, מייסד BYD, וואנג צ'ואנפו, דרש ממנהלי המחלקות בחברה למצוא פתרון למחסור במסכות מגן.

בתחילה, המטרה הייתה לספק מסכות ל־250 אלף העובדים של BYD. צ'ואנפו הקים כוח משימה עם מנהלי מחלקות שונות, ונתן להם משימה לפתור את המחסור על ידי מינוף יכולות ומשאבים זמינים. המנהיגים הפעילו אלפי מהנדסים ומעצבים כדי שזה יקרה - והשתמשו במשאבים קיימים. שבועיים בלבד אחר כך, קווי ייצור חדשים שנבנו באחד הפארקים התעשייתיים של BYD בעיר הנמל שנג'ן, התחילו לייצר מסכות. עד סוף 2020, ייצור המסכות הגדיל את הרווחים של BYD ביותר מ־160% לעומת 2019, והכניס לחברה 640 מיליון דולר נטו.

מה יכול ללמוד המערב? לפני שמנהלים מערביים יכולים לאמץ גישה זו, הם יצטרכו להשתחרר מהאחריות העודפות שכרוכות בתפקידים שלהם, בייחוד המשפטיות. בגלל האופי הנוטה לליטיגציה של המערב, ייתכן שיהיה צורך בשינוי רשמי אך זמני של תיאור המשרה והתואר. מערכות להערכת עובדים יצטרכו להיעשות יותר גמישות כדי לכלול משימות זמניות וממוקדות, וחברות יצטרכו לוודא שמעמדם של מנהלים לא נפגע כשהם מקבלים משימה אחרת, ובהמשך חוזרים לתפקידם המקורי.

© Harvard Business School Publishing Corp