דיוויד מארקֶה / צילום: פרטי
טביעת הצוללת "טיטאן" היא דוגמה מושלמת וטראגית לכישלון ניהולי, כך אומר דייוויד מארקֶה (David Marquet), בעבר מפקד צוללת אטומית אמריקאית וכיום יועץ בינלאומי לניהול. "אני רואה בזה טעות ניהולית, ללא ספק", אמר מארקה על האסון שבו נהרגו חמישה נוסעים - שחלקם שילמו מאות אלפי דולרים כדי לראות את שרידי הטיטאניק. "המנכ"ל של OceanGate (סטוקטון ראש, אחד מהקורבנות) חשב שהוא ממציא מחדש את תחום הצלילה לעומקים משמעותיים. הוא התעלם מהטבע, מהצרכים ההנדסיים ומאזהרות".
● בית ספר פרטי לרפואה: תרופה למחסור או מכה למקצוע?
● שרטוט הגבולות בין החיים לעבודה: מה עומד מאחורי ההאשטג שמסעיר את הרשתות החברתיות?
● מה מונע מאיתנו להיות יצירתיים ואיך אפשר להתגבר על זה?
"אני מעריך את מה שאושן-גייט ניסו לעשות. אבל נראה שהתפיסה של ראש הייתה שהוא פטור מההנדסה 'המשעממת' שכל האחרים בתחום הזה של צלילה לעומק היו מחויבים אליה. הוא חשב שהוא חדשני יותר, חכם יותר, שהוא מצא דרך לעקוף את החוקים. בשבילי זו דוגמה מופתית לניהול גרוע: בגלל חוסר המשמעת והאחריות העצמית שבתהליך. החברה ויתרה על בדיקה מקיפה של הצוללת שלה. היא ויתרה על לשלוח אותה 50 פעם לעומק ולחתוך אותה אחרי זה לשתיים כדי לראות מה ההשפעות על המבנה. זאת טעות אנושית בסיסית, לחשוב שאם יקרה משהו נוכל להציל את המצב ברגע האחרון. ונראה שאף אחד בחברה לא הצליח לעצור את זה".
מארקֶה מכיר היטב את תחום השייט והאסונות הימיים. הוא אפילו השתמש בו כדי לפתח ולהציג גישה ניהולית חדשה, שאותה הוא מפרט בספרים, בהרצאות ובסדנאות שהוא מעביר לארגונים ולחברות השואפים ליישם אותה כדי לייעל את העבודה. ספרו הראשון ("סובבו את הספינה", Turn the Ship Around) מבוסס על לקחיו מפיקוד על הצוללת הגרעינית האמריקאית "סנטה פה". ספרו השני "מנהיגות היא שפה - הכוח הסמוי של הדברים שאתם אומרים - ושל אלה שלא" יצא לאחרונה בעברית (בהוצאת "מטר" ובתרגום דרורה בלישה) - מנסה להקנות בין היתר לקחים ניהוליים מסיפור טביעתה של ספינת משא אמריקאית בשם "אל-פארו" ב-2015, אחרי שנכנסה כמעט ללא היסוס לתוך הוריקן צפוי מראש. אף אחד מאנשי הצוות שלה לא שרד.
זה אולי נשמע מנוגד לאינטואיציה, אבל הלקח המוביל שמארקה למד משירותו הצבאי בצי האמריקאי היה לא לחשוב שהוא יודע את הכל. בספריו ובהרצאותיו הוא מספר כי היה זה כאשר מונה ברגע האחרון לפקד על צוללת מסדרה מסוימת, למרות שבמהלך רוב הקריירה שלו התכונן בכלל לצוללת אחרת. הוא מתאר רגע מפתח שבו כל הצוות ממלא אחרי פקודה שגויה שלו (להעביר הילוך במנוע שבו אין הילוכים) - פשוט בגלל שהוא מפקד הצוללת, ולמרות שהיא בלתי אפשרית. הוא ממשיך ומתאר את הדרישה לציות עיוור שהופכת לחסרון משמעותי לכל ארגון, ובמיוחד לכאלו הנשלטים על ידי מנהלים אשר שואפים להיות גיבורי-על יודעי-כל.
"הבנתי שהבעיה לא הייתה בפקודה השגויה שנתתי, אלא, לפני הכול, בעצם מתן הפקודות. בכך שקיבלתי החלטות טקטיות ותפעוליות בשביל הצוות, שיחררתי אותם מאחריותם לתוצאות", כותב מארקה בספרו, "יותר מזה, שחררתי אותם מעצם החשיבה. ואת השחרור הזה עלי לבטל כדי שנוכל לשרוד". זה היה אות הפתיחה לסגנון מנהיגות חדש, שמטיל אחריות על הצוות, מספר מארקה, והוביל למעבר הבחינות התקופתיות בצי האמריקאי בציוני שיא. בין היתר, מארקה מספר כי הצליח להוביל את המהפך הזה על ידי שינוי השפה בה הוא משתמש. "נשענתי לאחור והזמנתי אותם להישען עלי. כתוצאה מכך, עברנו ממנהיג אחד ו‐134 כפיפים ל‐135 מנהיגים עם נטייה לפעולה ולחשיבה", הוא מציין.
כולם רוצים להיות גיבורים
בספרו החדש, עם זאת, משתמש מארקה באסונות ימיים ובמקרים אחרים (כמו הכרזה על הזוכה השגוי בטקס האוסקר) כדי להפיק לקחים ניהוליים ולדרבן ארגונים לאמץ תרבות פתוחה וכזו שמכבדת את העובדים. הוא מציג את הטעויות הנפוצות יותר בניהול, את הסמכות המשתקת לעיתים, וכיצד הדבר יכול להוביל אפילו במאה ה-21, עם נתוני מזג אוויר עדכניים ואזהרות ברורות, לטביעתם למוות של כל אנשי הצוות של ה"אל-פארו". "למדתי שאם רק אשתוק עוד כמה שניות, אשאל את השאלות שמעודדות אנשים לשתף במחשבותיהם, ואשים לב באמת ובתמים למה שאחרים אומרים, אגלה שהרעיונות שלהם, נקודות המבט שלהם והפעולות שהם מציעים טובים לפחות כמו אלה שלי ‐ ולפעמים עולים עליהם", הוא כותב.
בעבור מארקה, שהתפנה לשוחח עם מגזין G בחודש שעבר, יש שלוש טעויות מרכזיות שמנהלים עושים. "הטעות הראשונה היא שמנהלים אוהבים להיות פותרי-הבעיות של הארגון. והבעיות שהם אוהבים לפתור הן מהסוג התפעולי: האם נבנה תוכנה בשפה זו או אחרת; האם נרכוש את המוצר הזה או השני; האם נפנה צפונה או דרומה או האם נטעין את כן השיגור של טורפדו מספר אחת או שתיים. הם מתמקדים בתשובות זריזות בסוף התהליך, בעוד שהתהליך עצמו הוא למעשה כיצד הארגון מקבל החלטות.
"מה שהם צריכים לעשות, במיוחד כשהם הולכים ונעשים בכירים יותר, זה להתמקד בתהליך שהוביל לבעיות שהם פותרים, ולא בבעיות עצמן. אם הם יתמקדו בתהליכים, וישפרו אותם, הם יוכלו לשחרר שליטה מכל החלטה קטנה. הם יפתרו את הבעיה מן היסוד", הוא אומר.
"בשנות ה-80, למשל, חברות הרכב היפניות עברו את חברות הרכב האמריקאיות בתחום האיכות, על ידי התמקדות שלהן בתהליכים. במקום שיהיה מפקח בסוף הקו שיעבור על המוצרים ויאמר, כאן צריך לתקן, כאן צריך לשפץ, הם למדו את תהליכי הצביעה, וההרכבה - ו'הזריקו' איכות לתוך כל שלב מתהליכי הייצור. זה משעמם, זה טרחני, צריך באופן מילולי לצפות בצבע מתייבש, אבל זה תורם לאיכות הכוללת ולפתרון מן היסוד".
ההטיה הזו בקרב מנהלים, לדברי מארקה, נובעת מהעובדה האנושית שכולם איכשהו רוצים להיות גיבורים. "תעשיית הסרטים, לפחות מה שאנחנו מכירים מהוליווד, תמיד מציגה את המנהיג נחלץ ברגע האחרון לעזרה ופותר את המצב. המנהיג מסתובב באופן הרואי, נובח הוראות ומציל את מצב, אבל זה לא המצב שאנחנו רוצים באופן קבוע. חלקם מתאהבים ברעיון שרק הם יכולים לכבות שריפות, אבל לארגון זה לא טוב".
עבודה כחולה ועבודה אדומה
הטעות הנפוצה השנייה, הוא אומר, היא שאנשים משתמשים בשפה לא-עדכנית, כזו שנמסרה מדור לדור היישר מימי המהפכה התעשייתית, וכבר אינה מתאימה לתפקידים היצירתיים הנדרשים מכוח העבודה המודרני. "מנהלים לא ממש חושבים על המילים שהם אומרים, הם רק חוזרים על שפה תבניתית שהם למדו מהמשפחה, או מחברים, או מעבודות קודמות. אבל השפה שבה אנחנו מדברים כיום, גם בארגונים מתקדמים, מתאימה יותר למפעל במהפכה התעשייתית מאשר לסוג העבודה והייצור שנדרשים כיום".
לדברי מארקה, ישנם שני סוגי עבודה: עבודה כחולה, הדורשת הפעלה של הראש, יצירתיות וקבלת החלטות, ועבודה אדומה - הדורשת צייתנות, אחדות ומעקב אחרי הכללים. בעולם העבודה המודרני, לדבריו, צריך ללמוד את האמנות של לעבור בין השתיים ולאזן בין מחשבה למעשים. על מנהלים, הוא אומר, מוטלת החובה למקסם את היעילות של העובדים ולהביא להצלחת הארגון על ידי שימוש בשפה שמאפשרת זאת.
"בעידן התעשייתי הדגש היה על הפחתת השונות. מקום העבודה הממוכן היה כמו קוביות לגו. חייבים שהכל יהיה אותו דבר. הייצור עסק בהחלטה של גוף אחד של אנשים, המנהלים, לגבי מה קבוצה אחרת צריכה לעשות. מנהיגים מחליטים מה העובדים הפשוטים יעשו. אבל במצב העניינים הנוכחי, עבודה אדומה אינה היחידה. כשאנחנו מנהלים ישיבות עכשיו, כולם רוצים לשמוע את כל העובדים. נדרשת מהם 'עבודה כחולה'. אבל זה לא מה שקורה בפועל. השפה בה משתמשים לא מתאימה. העובדים בארגון שיכולים לתרום על ידי הבעת ספק או ביקורת לא מביעים התנגדות, אלא מתיישרים לפי דעת הרוב", אומר מארקה.
"יש מנהלים שאפילו לא יודעים שיש דרך אחרת לדבר", הוא אומר ומספר על מפגשים עם מנהלים ברחבי העולם. "הם שואלים את העובדים - 'אוקיי, אז אנחנו מתקדמים עם המוצר הזה?'. אלה לא שאלות נכונות, הן מוטות ומכריחות את המשתתף להסכים עם ההנהלה. הביטויים הללו נועדו להשיג ציות, הם לא נועדו לגרום לאנשים לחשוב. כל המנהלים אומרים שהם רוצים שהצוות יחשוב. במקום זאת, עליהם לפתוח את הפגישות והדיונים להבעת עמדות כוללנית שבה כל אחד יוכל להרגיש בנוח להציג את עמדותיו וניסיונו.
אבל האם אפשר לשנות התנהגות דרך שינוי השפה בלבד? "כן", אומר מארקה, "השפה היא סימפטום של התבניות, אבל גם המניע שלהן. הגישה הנכונה היא לשנות את השפה, ולתת לתרבות הארגונית להדביק את הפער בעזרת עבודה מאומצת. לנסות לשנות את התרבות הארגונית ללא שינוי המונחים והשפה פשוט לא יעבוד".
הנהגה מבוססת כוונה, לא היררכיה
הבעיה הנפוצה השלישית, הוא אומר, ומתייחס לתחום העיסוק שלו עצמו בשנים האחרונות, היא "הדרך שבה אנחנו מלמדים מנהיגות בארגונים". לדבריו, "אנחנו חושבים על זה כאילו אנחנו מלמדים משהו אינטלקטואלי, כמו היסטוריה. כמו תחום שבו צריך לשנן תאריכים ולזהות אנשי מפתח ולתאר תהליכים. אבל בפועל זה יותר דומה לאיך לומדים שפה. אם הייתי אומר שבעוד שנה אנחנו נטיל מטבע ונעבוד בישיבה או באנגלית או בספרדית, זה אומר שהארגון כולו צריך לעבור תהליך מאוד ארוך-טווח וכוללני.
"במקביל, אם אנחנו רוצים לשנות את הדרך שבה אנשים מדברים, להפוך אותה מציווי לעבודה על בסיס כוונות משותפות, אנחנו נדרשים לתהליך עומק. כיום, הכל מתוכנן לקורס של שלושה ימים, או אולי חודש מיוחד. אבל אפילו שנה לא מספיקה. אז הטעות השלישית היא לחשוב שללמוד מנהיגות זו פעילות אינטלקטואלית בעוד שהיא יותר התנהגותית, כמו ללמוד ספורט או שפה. זה כמו לנסות ללמוד לשחק פוטבול רק מקריאה. אתה צריך לצאת למגרש ולשחק".
אבל כראוי למי שספרו הנוכחי כיכב ברשימת רבי המכר של ה"וול סטריט ג'ורנל", למארקה יש גם כמה הצעות לפתרונות מהירים שיכולים לסלול את הדרך לשינוי. ראשוני אולי, אבל יעיל. מעל הכל, נראה כי מארקה מאמין גדול בענווה ניהולית - לא לחשוב שאתה יודע הכל, לא לבנות תדמית כזו בארגון. הוא שם דגש רב על הנהגה שהיא מבוססת כוונה (Intent-Based), כלומר לרתום את העובדים לתפקד כחלק מכוונות משותפות, ולא מהיררכיה נוקשה.
"ההצעה הראשונה לפתרון היא להפסיק לומר לאנשים מה לעשות. הנה דוגמה: אני מקיים סדנאות של חצי יום שבמהלכן יש הפסקה של חצי שעה. בעבר אולי השתמשתי במונח "תחזרו ב-10:45", אבל עכשיו עברתי לומר "אני אחזור לכאן ב-10:45". זה מותיר לאנשים מרחב לפעול בו. דוגמה אחרת, אתה מנסה להחנות אוטו ומישהו מסמן לך עם הידיים לעזרה. הוא משתמש בידיים שלו כדי לסמן 'סע, סע, סע... עצור!' הדרך האחרת היא להציג באמצעות אותן ידיים את המרחק בין המכוניות כדי ש"יחליט" בעצמו מתי הוא מתקרב מדי לאוטו החונה. יש לו שליטה במה שנעשה".
"הפתרון השני" ממשיך מארקה, "הוא להפסיק לשאול שאלות בינאריות ורטוריות. די לשאול, 'נכון?' 'אני צודק?', 'מקובל על כולם?'. אלה לא שאלות נכונות. כשאני אומר לעובדים 'אנחנו מתקדמים טוב עם הפרויקט, נכון?' אפילו אם יש התנגדות - אף אחד לא יגיד משהו. מנהלים צריכים להתחיל לנסות לשים לב מה הם אומרים לעובדים לעשות, להימנע מציווי. אנחנו מתחילים בזה כבר מהמשפחה, אתה אומר לילד לשים חגורת בטיחות כי אתה יודע טוב ממנו מה ההשלכות, אבל בארגון הדברים הם אחרים".
זה נשמע הפוך לגמרי מהתרבות הישראלית, שבה כולם מצווים על כולם כל הזמן מה לעשות ואין הרבה מחשבה או כבוד לאחר.
"זה נכון במידה מסוימת. יש לי חברים בצוללות בישראל, יש לי חברים בצבא וביקרתי בישראל. אבל כשראיתי את זה מקרוב הרושם שלי היה שבאותה מידה לאנשים בישראל יש גם התנגדות לקבלת פקודות, הם מפגינים סוג של ספק בריא. כשהייתי בהודו, למשל, אף אחד לא הביע שום התנגדות לשום דבר. הם ממלאים פקודות אפילו אם הם יודעים שהן לא הגיוניות".
הרבה מלקחי הניהול שלך מגיעים מהצבא, וישראל יוצאת דופן מהבחינה הזו. הרוב היו בצבא, הרוב הרגישו את המשמעות של כוח, קיבלו פקודות וחלקם גם 'הורידו' פקודות. איזו מדינה היית מצפה למצוא מבחינה ניהולית?
"אני חושב שהצבא בישראל, והעובדה שהוא צבא העם, יוצרים רמה גבוהה של אמון בתוך המדינה וגם בחברות ישראליות. אם שני מנהלים צריכים לשתף פעולה, עצם העובדה שהם שניהם היו בצבא הישראלי, גם אם לא באותה יחידה, תורמת לבסיס משותף. הם יודעים שהם יכולים לסמוך אחד על השני, וזה לא קיים אוטומטית בתרבויות אחרות. אגב, צבאות טובים, ברמה הגבוהה ביותר, מתנהגים בהתאם לכללים להם אני מתייחס בספר. הרי אם אני שולח להק מטוסים להפציץ בסיס חיל אוויר מצרי, אני לא יודע מה יקרה בפועל. יש המון משתנים שאני לא יכול לחזות. אם אני יושב בתל אביב ומנסה לשלוט בהכל, שום דבר לא יעבוד. צבאות מנוהלים-היטב נותנים ליחידות מסוימות וחשובות את היכולת לקבל החלטות בעצמן.
מה שאתה מתאר נשמע דומה לתרבות הארגונית בחיל האוויר למשל - חוסר היררכיה בעניינים מקצועיים, שיתוף ותחקור ללא הצבעה על אשמים. בימים אלו בישראל, מחאת הטייסים נגד תוכנית הממשלה בתחום מערכת המשפט מציגה, לדבריהם, בדיוק את החשיבות של התרבות הזו.
"אני מעריץ אותם על כך שהם מדברים. אני לא יודע אם יש סיכון אישי גדול בישראל, אבל בטוח שיש לזה מחיר אישי כלשהו. הרי אם אתה רואה איך ארדואן או פוטין או צ'אווז, או כל דיקטטור אחר, מבסס את הסמכות שלו על המדינה, אחד הצדדים המשמעותיים הוא לשלוט בצבא. זה חלק מספר המהלכים של הדיקטטורים. אני מניח שהדרך שבה הם פועלים היא חלק מהתרבות הארגונית של המקומות מהם הם מגיעים".
ניהול גברי, נשי ומה שביניהם
מארקה, כאמור, מרבה לדבר על חוסר הסנכרון בין העבודה של היום לעבודה של העבר. מודל הניהול הפוסט-תעשייתי כולל פנייה לעובדים כשווים. "אם אתם מאמינים שתפקידכם הוא רק לומר לאנשים מה לעשות, ככל הנראה אינכם מקבלים מהם את המיטב", הוא אומר. "אם מנהיג בעיני רוחכם הוא מישהו שמקבל החלטות מהירות וחכמות, נואם נאומים מעוררי השראה ומוציא פקודות ברורות לצוות שלו - אתם כנראה שבויים במודל המנהיגות הישן".
הרבה מהלקחים שאתה מתאר מגיעים מעולמות גבריים ברובם. עד כמה הבעיות שאתה מתאר נובעות מענייני מגדר, ודרך אלטרנטיבית לפתור אותן היא פשוט להוסיף נשים להנהלה?
"אני חושב שהתשובה היא שכן, צעד כזה יעזור בהחלט. הפרספקטיבה ההיסטורית היא אכן גברית. אבל הייתי גם אומר, אם אפשר להכליל באופן גורף, שניהול יהיה טוב יותר אם גברים ינהלו יותר כמו נשים, אבל גם אם נשים יפעלו יותר כמו גברים. אצל נשים מנהלות, שוב בהכללה גורפת, יש לעתים חשש מקונפליקט, או חשש מפעולה נגד הקונצנזוס בחברה, רצון לשמור על כולם מאושרים כל הזמן. מנהלים לא צריכים לרצות את העובדים, הם צריכים להתוות חזון. הייתי אומר שלגברים יש מה ללמוד מנשים ולנשים יש מה ללמוד מגברים".
אתה מדבר על כנות ושיתוף, אבל לפעמים התפקיד של מנהל, במיוחד בעולמות ההייטק הישראלים, הוא לייפות את המצב באופן מוגזם עד לאקזיט, "פייק איט אנטיל יו מייק איט", הם קוראים לזה.
"אני חושב שזו גישה נוראית. זו בדיוק הסיבה למה החבר'ה האלו מתו בצוללת טיטאן. אתה חייב להיות מחובר למציאות. אתה יכול להיות אופטימי מאוד לגבי המוצר שלך, וגם אופטימי ביותר בנוגע לעתיד העסקי, אבל אני לא רואה יתרון עסקי בשקרים. זאת גם בעיה רצינית לעובדים, שנאלצים ליישר קו עם העמדת הפנים, כי זה גורם למתח תמידי בגוף, הם לא ישנים וזה מכרסם באיכות החיים שלהם".
כשאתה אומר למנהלים, במקום הוראה תן להם כוונה משותפת, האם זו לא מניפולציה? כמו לתת למישהו אשליה של בחירה, אבל כזו שתחומה בין ההגדרות של מה שאפשרי בעיניך?
"אנחנו מנסים כמנהלים לתת לעובדים כמה שליטה שאפשרית במסגרת הארגון. אם אנחנו מייצרים מכוניות, לא ניתן לעובדים את החופש לגדל תפוחים. לא מדובר בחופש אינסופי. אנחנו מעוניינים להעניק להם שליטה וחופש, אבל כחלק מהיותם עובדים בחברה, הם מחוייבים כבר לסט של ערכים ופעילויות ספציפיות. בשם החופש אתה לא תוותר על כך שעובד ימלא אחרי הוראות הבטיחות למשל. אבל החוכמה היא לגרום לאנשים לחשוב, ליצור שיתוף פעולה ועבודה משותפת בתוך המסגרת המוגדרת, וזה יכול להיות סוד ההצלחה של הארגון".