הדרך לחו"ל רצופה כוונות טובות

בעוד שרשת "הומלי" לריצוף נסגרה, מציגה מתחרה, רשת נגב, מגמה אחרת, אחרי שרק לפני ארבע שנים כמעט נסגרה אף היא. ענת וקסמן, המגלמת בקמפיין האחרון של נגב בעלת בית גאה המציגה את ביתה שהפך מוקד עלייה לרגל בפני קבוצת תיירים, היתה מתגלגלת מצחוק אם היתה מתבקשת לעשות את זה לפני חמש שנים. נגב היתה אז חברה הסתדרותית, שייצרה במפעלה שבירוחם אריחי קרמיקה סטנדרטיים ואפרוריים. הדבר היחיד שהחזיק אותה מעל המים היה היעדר התחרות עם שווקי חו"ל.

כשמוצרים זולים ואיכותיים בהרבה החלו לשטוף את המשק הישראלי, נקלע המפעל בירוחם לקשיים כלכליים, שכמעט והביאו לסגירתו. בשנת 2000 ניצב המפעל בפני שפל חסר תקדים עם הפסד של 15 מיליון שקל בשנה. באקט של ייאוש, החליט אמיר רפפורט, לשעבר בעלי חברת רפפורט שהתמזגה עם נגב קרמיקה, לשנות את קו הייצור מקרמיקה לגרניט-פורצלן.

מאז עברו ארבע שנים. את השנה הנוכחית תסיים נגב עם מכירות של 280 מיליון שקל ורווח של 10 מיליון שקל. החברה הסיטה חלק גדול מהמאמץ לפעילות הקמעונאית. נגב, המוכרת היום מותגים של ורסצ'ה, קנזו, בנטון, קאמל ופיליפ סטארק, השיקה לאחרונה חנות קונספט חדשנית מול מתחם קניון איילון. הקונספט הקמעונאי של נגב מיוחד בכך שהוא מחלק את החנות לפי סגנונות עיצוב ולא לפי קטגוריות מוצר. אבל בזה לא מסתכמים כיווני הפיתוח העסקי. מחוזקת עם המודל החדש, מבקשת נגב להקים רשת בינלאומית.

"בשנים האחרונות עשינו פה מהפכה גדולה שהצרכן מתחיל להבחין בה עתה דרך החנויות והמיצוב החדש", אומר בראיון בלעדי ל"גלובס" אמיר רפפורט, שותף ומנכ"ל חברת נגב.

"הצרכן העדיף לקנות במגרשים וחנויות פרטיות, ולא יחס חשיבות למותגים. הוא לקח את תחום האריחים כפתרון, לא כמותג. מה שנגב עושה היום זה לסחוב אליה את הקהל הזה. אנחנו נותנים היום מוצרים ממותגים במחירים סבירים בעזרת היתרון לגודל היכולות שלנו בייבוא וייצור. אם עד לפני ארבע שנים כמעט חצי מהמוצרים היו מייצור עצמי, עכשיו רק 20% מהמוצרים הם מייצור עצמי".

* מה השלב הבא בפיתוח הרשת?

"חנות הקונספט היא מנוע הצמיחה של החברה. הפנייה שלנו לצרכן הסופי, אחרי שבמשך שנים פנינו לענף הבנייה, מסמנת את זה שאנחנו מרגישים טוב מספיק כדי לצאת עם קונספט שלנו. אנחנו מתכוונים לצאת לחו"ל, לפתוח חנויות בצפון אמריקה. המודל בידנו ואנחנו הולכים איתו קדימה".

* למה לא להתפתח לכיוונים משלימים בארץ במקום להתחיל ללמוד שווקים חדשים? לא רכשתם חברה כמו הומלי שלא החזיקה מעמד?

"אין לי שום מחשבה לקחת בעלות על עסק אחר פה, ולעבור את כל מה שחוויתי ועברתי במיזוג שעשינו (רפפורט ונגב קרמיקה). הלחץ לצאת החוצה הוא מצד הקבוצה שאני משתייך אליה, אפריקה-ישראל. אנחנו מביאים ידע, ניסיון, תפיסה חדשה. היכולת לגדול בצפון אמריקה היא אינסופית לעומת אירופה. השוק בצפון אמריקה מדבר על 250 מיליון מ"ר קרמיקה ופורצלן. זה שוק שצומח ב-10% בשנה. הפוטנציאל עצום. שוק השטיחים קטן ואילו שוק האריחים גדל".

* האם תקימו רשת בבעלות או על בסיס מודל זכייני?

"אנחנו במגעים עם גורם סיטונאי כדי שנוכל להקים יחד איתו רשת בבעלות משותפת. הכל יהיה בבעלותנו".

אנחנו, כמו קסטרו

* מה קורה לרשתות הישראליות, שמפוצצות בביטחון עצמי יוצאות לכבוש את העולם?

"קסטרו, כמונו, באו ממקום של ייצור ונכנסו עם רשת חנויות לאן שאנחנו נכנסים היום. אנחנו, כמו קסטרו, רוצים למכור עיצוב ואופנה. אנשים מחליפים ריצוף כל שבע שנים. אנחנו מנסים להביא אופנה לשוק הזה כדי להפוך את התחלופה לתדירה יותר. נחנך את הציבור שזה לא יותר יקר להיות אופנתי".

* כמה עולה לכם החינוך הזה?

2% מתוך מחזור מכירות של 280 מיליון שקל. ב-2005 נעבור את ה-300 מיליון שקל. אז גם ניכנס לפעילות בחו"ל עם חנות ראשונה. ב-2006 אנו מצפים ש-15% מתוך סך הפעילות יהיה בחו"ל. השתהיתי הרבה עד שהרגשתי שהקרקע יציבה ואפשר לצאת החוצה. הקמעונאות אצלנו תהיה מאוד משמעותית החל מהשנה הקרובה".

* מה זה אומר על ליבת העסקים של הקבוצה? תעשייה, ייבוא, פעילות קמעונאית? אתם מאבדים מיקוד.

"זו היתה שאלה מאוד רצינית שעלתה אצלנו. קמו נגדי כל מי שישב בדירקטוריון לפני ארבע שנים, והעלה את השאלה באיזה עסק אנחנו - האם אנחנו חברה יצרנית או רשת חנויות. אחרי שהכנסנו פן עיצובי ושיווקי הוכחנו שאפשר להחזיק תעשייה שתורמת לנו בקטע הקמעונאי וסיטונאי לא מעט. היום אי אפשר אחד בלי השני. אף חברה בחו"ל לא היתה מתמסרת אלינו בעיצוב והתאמה לשוק הישראלי. מצד שני, אם תורידי ממני את הקמעונאות - איני יודע מה אנחנו עושים רק עם המפעל".

* אז מה החזון בסופו של דבר?

"להביא עיצוב, ולא מוצרים, במחירים שמתאימים לכל הלקוחות".

* האם ביציאה החוצה לפעילות גלובלית תשתמש במותג הישראלי נגב?

"איני חושב שמישהו בארץ מבין כמה המותג חזק בארה"ב. נגב קרמיקה היתה יצואנית גדולה בשנות ה-80. כל מי שקשור לתחום מכיר. אנחנו רואים עצמנו בתוך מספר שנים כחברה בינלאומית עם מותג ישראלי, כולל ייצור בחו"ל".

* מה תהיה ההשקעה ביציאה החוצה?

"המספרים פתוחים. עד סוף 2005 מדובר בהשקעה של מיליון דולר".

מכוונים לקהלים חדשים

"מה שנגב עשתה יגרום לענף להשתדרג עוד יותר", אומר רפפורט. הצרכן העדיף לקנות במגרשים וחנויות פרטיות, ולא ייחס חשיבות למותגים. הוא לקח את תחום האריחים כפתרון, לא כמותג. מה שנגב עושה היום זה לסחוב אליה את הקהל הזה. אנחנו נותנים היום מוצרים ממותגים במחירים סבירים בעזרת היתרון לגודל והיכולות שלנו בייבוא וייצור.

"אנו רואים קפיצת מדרגה בעיצוב ובצבעים. אנשים היום מעזים יותר, כי יש להם יותר מחדר אמבטיה אחד. בתחום ארונות האמבטיה אנו רואים את 'שינוי הראש' אצל הישראלים. לפני עשר שנים לא העזו להכניס עץ לאמבטיה, מקסימום הכניסו אמבין מפלסטיק. לא היו מאחסנים באמבטיה בשנים האחרונות. זו מהפכה אמיתית - מכנסיים ריהוט לחדרי אמבטיה".

* מה אתה מסמן כמהפכה הבאה?

"כיורים יוצבו על הארון ולא כחלק אינטגרלי. הכיור לא מתפקד עוד כפתרון, הוא מאוד מעוצב. הוא יכול להיות בכל הצבעים ובכל הצורות: מאבן, בטון, פלסטיק. קרה משהו בתחום הזה בשנים האחרונות. ישנה התעוררות: אנשים בגלל מצב כלכלי לא קנו דירות חדשות והעדיפו לשדרג את מה שיש להם. ראינו עליה גדולה בשיפוצים".

* עד כמה נפגעתם כתוצאה מהמשבר בענף הבנייה?

"בשנים הטובות של ענף הבנייה נגב עצמה היתה במשבר. תחילת האינתיפאדה פגשה את נגב במצב שהיא הרבה יותר יעילה. היא נכנסה מוכנה למשבר, וצמחה בתוך המשבר הודות להתייעלות".

"סגרתי את המפעל כאמירה"

בשנות ה-90 הקימה נגב את רשת החנויות, מהלך כבד ויקר, והפסיקה להשקיע בפעילות הייצורית. המשבר הגדול אירע ב-1996, אז כמעט נסגרה החברה. שנה לאחר מכן היא התמזגה עם חברת רפפורט, ולאחריה הוביל אמיר רפפורט את החברה הממוזגת להתארגנות מחדש של כל המערכת. כיום מתחלקת הבעלות בחברה בין פקר מקבוצת אפריקה-ישראל 70%, אמיר רפפורט 15% והציבור 15%.

"אף אחד לא האמין שאפשר לקחת את המפעל לאיזשהו מקום, או שאנחנו מסוגלים לעשות שינוי מהותי במפעל. גם העובדים חשבו שמדבור בניסיון זמני. המפעל נסגר בעצם. זה היה מאוד קשה. הלכתי עם ההרגשה שאף אחד לא נתן לי רשות לסגור את המפעל. לא הייתי מוכן ללכת עם התווית של מי שסגר מפעל בירוחם. היה ברור לי שאני צריך לחתוך בכמות העובדים (מ-145 נשארו 105).

"הלכתי עם הסכסוך הזה עד הסוף, כי לא היתה דרך אחרת. סגרתי את המפעל כאמירה שאי אפשר להמשיך מהמקום הזה. רק אחרי זה ישבתי עם ועד העובדים לתוכנית הבראה ארוכת טווח. הנקודה שהצלחנו בה היא הנקודה שבה קיבלנו את המשוכות לנהל. העובדים הבינו שאין דרך אחרת, כי הבאתי את זה לקיצוניות. ההסתדרות התנגדה, ואף אחד לא האמין שהתוכנית אמיתית. נחמיה שטרסלר אכל את הכובע, כי הוא האמין שבתוך שנה נחזור לאותו מקום.

"מה שהביא לתוצאה היא הרגישות והיכולת להוביל את העובדים באמונה שכשיהיה הם יקבלו. זו היתה הליכה בלי לזגזג בסכסוך עם תכנית מאוד ברורה ומסר אחיד. כשפתחנו את המפעל עברתי השפלות מצד העובדים. הם היו שיכורים מכוח כל השנים".

* מה ההתנסות הקשה הזו לימדה אותך?

"הכיוון שאתה מתווה, הנחישות וההליכה בלי לזגזג בדרך מוכיחה שאתה מסוגל להגיע לאן שאתה רוצה. ראיתי בעיני רוחי מפעל שמתחרה בתעשייה האיטלקית, ולא מפעל שמייצר מוצר בנאלי ומתחרה בתעשיות טורקיות או סיניות. ידעתי שהידע במפעל מאפשר לי את זה".

"מי שיעשה סדר בבלבול - ימכור"

רפפורט הסיט את פעילות הייצור מקרמיקה מיושנת לגרניט פורצלן תחת "נובו". בפרסומת שעשה לנובו מופיעים גם רהיטים, אפילו שמה שהוא מוכר זה רק הריצוף. "בסך הכל אנו מתייחסים לעיצוב הבית, לא למשהו צר. אנחנו מוכרים סטיילינג, לא מדברים קרמיקה".

* איך הפסיק המפעל להיות נטל?

"נושא המפעל הכביד על המערכת. היה קל לסגור אותו ולהפוך את החברה ליבואנית. אבל אנחנו לקחנו בעלות על המוצר הזה, גרניט פורצלן. הכפלנו את כמות המוצרים, הוספנו קטגוריות. החלטנו להתמקד בלספק את רמת השירות הגבוהה בענף בגלל היתרון התפעולי-לוגיסטי".

* את מי אתה מזהה כתחרות המרכזית?

"תפסנו מרחק מכל מי שמצוי בקטגוריה. יש לנו נתח של 23%, לסופר קרמיק 6%, אלוני 6%, ולזהבי 3%. כל היתר מבוזר בין שחקנים קטנים. אנחנו מוכרים משהו יותר רחב מאריחים, אסלות וכיורים. אנחנו לא הולכים לקצה העליון, אלא על עיצובים ברמה גבוהה, ברמת מחירים שמתאימה לקהל הרחב".

* הקו הפרסומי לא מכוון לקהל הרחב.

"הפרסומת סוחבת למעלה יותר מהמקום שבו היינו. טרום בואי, נגב קרמיקה הגדירה הקמת רשת חנויות לעיצוב הבית. זה נעצר כתוצאה מחוסר היכולת להבין מה רוצה השוק. זה נעצר בזה שמישהו סחב וסחב את ההחלטה לסגור את המפעל. אני לקחתי צעד אחורה - הרמתי את המפעל על הרגליים והפכתי אותו לנכס גדול. זה ענף לא פשוט בגלל הצורך לחבר אלמנטים עיצוביים שונים, שבדרך כלל נהוג היה לקנות ממקורות שונים".

* יש יתרון לקוטן שעובד לרעתכם.

"כן, כי המכירה מתאפיינת בקשר של המעצב איש המכירות והלקוח. כשאתה חנות בודדת אתה מסוגל לעשות זאת יותר טוב מאנשי מכירות שמתקשים להסתובב במרחב הלא מסודר הזה ולחבר בין המוצרים. פה (בחנות הקונספט החדשה) יש פעם ראשונה חנות שמפרידה בין ערימה של אריחים בצבעים שונים, שהם מוצרים שונים. אצל אחרים יש ריכוז של אריחים, ריכוז של אמבטיות ואסלות. מי שמסוגל לחבר את הדברים ולעשות לגברת שבאה לקנות סדר בבלבול - הוא זה שימכור לה בסוף. כל זה אינו יכול להיעשות בחנות שבה המוצרים מוערמים זה על זה. אצלנו 40% מהשטח בחנות לא מיועד למכירה, אלא לחוויית קנייה. אנו עוזרים להגשים חלום".

* מה המוצר שתורם יותר לרווחיות?

"הרווח הגולמי הוא 30% על הכל. נובו הוא מוצר העוגן במכירות. אנחנו כל הזמן מרימים את רמת המוצר, ואז אנו יכולים לגבות עבורו מחיר יותר גבוה. היום יש לנו 300 מוצרי נובו שונים. אנחנו נמצאים בתחום של אופנה. כשאתה מתחיל לראות מוצר בכמויות גדולות - מחירו יורד".

* האם התובנות העסקיות שגזרת מהשוק הישראלי עשויות לשמש אותך ביציאה לפעילות גלובלית?

"בגלל שהשוק קטן מאוד זה מכריח את כולנו להתמודד כל יום ולהתחדד כל הזמן, ולהגיע רחוק יותר מבחינה עסקית. ואז - כשאתה יוצא החוצה ההתמודדות פחות קשה. היזמים שמצליחים פה, על אחת כמה וכמה יכולים להצליח בחוץ. אני יושב פה בחנות כל יום, כל היום.

"היכולת לרדת כל כך למטה, להיות מעורב ולשמוע מאחרון העובדים והלקוחות את הבעיות, מביא אותנו הרבה יותר רחוק. כשבאים לכאן אורחים מחו"ל, הם נדהמים: בארה"ב אין דבר כזה שמנכ"ל יהיה כל כך נוכח בשטח".

* איך אתה מיישב את הקונפליקט בין התייעלות לבין צמיחה?

"אם יש התייעלות ואין צמיחה, היא ממוטטת את העסקים. זה כמו אדם שלא אוכל כדי לרזות. רוב המנהלים שמגיעים לחברות עסוקים בלהוריד את השומנים. הם מתאהבים בהורדת עלויות וההוצאות, אלא שאחרי השומנים נשאר הבשר, וכשמורידים את הבשר - נשארות עצמות. צמיחה בעיני קשורה לדרך ברורה בהליכה בכיוון אחד. לא מספיק להיות אמיץ ולהשקיע בפיתוח חדשנות, למרות שזה נוגד את ההתייעלות. שני הדברים חייבים להיעשות במקביל". *