מי מאתנו אינו מכיר את בלוקבסטר, הרשת המיתולוגית שהעניקה למיליוני צרכנים את האפשרות ליהנות מסרט טוב בנוחות של הכורסא הביתית? בשנות ה-90 המוקדמות, שהיוו את תקופת שיא הפריחה של הרשת, התגוררתי בניו-יורק, וכמו צרכנים אחרים נהניתי להיכנס לחנות הקרובה למקום מגורי, להתרשם ממגוון הסרטים, אז עוד בפורמט וידיאו, ומהאווירה השוקקת שאפיינה את המקום.
אך כבר באותה תקופה, כצרכן מצוי המדחיק חסמי שימוש צורמים בעיקר בשל היעדר אלטרנטיבה, הרהרתי לא אחת על הקנסות הכבדים המוטלים על המאחרים להחזיר את הסרטים, על משך ההשכרה הקצר ועל מדרג המחירים שקפץ לגבהים כאשר השוכר העדיף לקחת את הסרט ל-3 ימים ולא ל-24 שעות בלבד, והדגש הוא כמובן על "סרט" ביחיד, כי לא ניתן היה לקבל בהשכרה אחת יותר מסרט אחד.
חסם נוסף שהיה ברקע היה עצם פרוצדורת ההשכרה והחזרת הסרט, שהיו כרוכים - במיוחד בסופי שבוע - בעמידה ממושכת בתור. הצורך לצאת מהבית במזג-אוויר לא ידידותי רק כדי להחזיר סרט ולהימנע מהקנסות הכבדים גרמו לשוכרים רבים לוותר על הרעיון, לשלם את הקנס ולחרוק שיניים בסוג של חוסר אונים, בבחינת "זה מה יש", תוך צבירה מתמדת של רגשות "אנטי" כלפי הרשת.
בעולם התחרותי של תקופתנו עוקבים המתחרים, במיוחד בתחום הקמעונאי, אחר כל חולשה המהווה חסם שימוש עבור הלקוחות של הגורם המוביל, וזאת במטרה להשקיע את מירב מאמציהם להפוך את חולשת היריב ליתרון היחסי שלהם.
כך למשל הצליחה רשת בתי-הקפה דאנקן דונאטס לזהות את חסמי השימוש של לקוחות סטארבקס ולהפוך אותם ליתרונות, וכך הצליחה חברת התעופה JetBlue האמריקנית לזהות את חסמי השימוש בחברות התעופה המובילות ולהפוך לחברה משמעותית בשוק האמריקני המקומי.
ראשי בלוקבסטר עשו את הטעות הקלאסית של מובילת שוק, והתעלמו באופן מוחלט מהטרוניות המצטברות אצל קהלי היעד שלהם, כשהם בטוחים כי ימשיכו לשלוט בכיפה עוד שנים ארוכות. אך בסוף שנות ה-90 הוקמה חברת Netflix שקראה היטב את השוק, ובמקום חנויות פיזיות הקימה פורטל השכרת סרטים שהיו בו קרוב ל-40 אלף כותרים.
Netflix איפשרה לשכור 3 סרטים בו-זמנית ולא הגבילה את זמן ההשכרה. הסרטים היו נשלחים ישירות הביתה בתוך 24 שעות, יחד עם מעטפת החזרה שבה ניתן היה להניח את הסרטים שנצפו ולשלשל בפתח הרחב של תיבת הדואר הסמוכה לבית.
בשנת 2004 כבר היו ל-Netflix כ-4 מיליון מנויים, ובלוקבסטר כבר חוותה שנה נוספת של הפסדים. Netflix, אשר החדשנות טבועה ב-DNA שלה, ראתה את הנולד והחלה להשכיר ולמכור סרטים כקבצים דיגיטליים המועברים למחשבי השוכרים בשיטת הסטרים.
הנתון המדהים ביותר, הממחיש את ההתנשאות המנותקת משהו של בלובסטר, הוא שרק 6 שנים לאחר ש-Netflix החלה למכור סרטים כקבצים דיגיטליים, נכנסה לתחום זה גם מלכת הווידיאו של העבר.
בספרי "הקרב על המדף" שיצא לאור בסוף שנת 2006, הערכתי כי המהלכים השיווקיים השגויים של בלוקבסטר והיעדר מוחלט של תרבות חדשנות יגרמו בסופו של דבר לקריסתה.
ואכן, לפני מספר שבועות הכריזה בלוקבסטר על פשיטת-רגל (צ'פטר 11), כאשר רק השנה נוספו ל-Netflix כ-2.1 מיליון מנויים חדשים, ומספר המנויים שלה הגיע ל-15 מיליון - גידול של 400% ב-6 השנים האחרונות.
ואכן, החבילה הטיפוסית של מנוי ב-Netflix כוללת את האפשרות לקבל סרטים בפורמט DVD באמצעות הדואר, יחד עם האפשרות להוריד סרטים באמצעות האינטרנט, וכל זאת תמורת סכום של 12 דולר לחודש.
חוב של מיליארד דולר
בראייה לאחור, ברור לכל אדם סביר כי לראשי בלוקבסטר היה די זמן להיערך לעידן האינטרנטי, שכן בשנת 2005 היו ברשת 9,000 חנויות, והיקף המכירות שלה היה 5.86 מיליארד דולר - די והותר כדי להיכנס להשקעות חדשות, ובעיקר להחדיר חדשנות למחלקת המחקר והפיתוח שלה, שכנראה לא ממש היתה קיימת.
נכון להיום עדיין יש לבלוקבסטר 3,500 חנויות, והיא נשלטת למעשה על-ידי משקיעים חיצוניים, שהעמידו לרשותה הלוואה כדי שתוכל לפעול ולשלם חוב מצטבר של מיליארד דולר.
אך לא תמיד היתה בלוקבסטר מקובעת ומיושנת. בעת שהוקמה, בשנת 1985, היא יצרה יתרון יחסי על בסיס זיהוי חסמי שימוש אצל רשתות וידיאו אחרות.
באותן חנויות יכול היה לקוח לשוטט בין המדפים, למצוא אריזה צבעונית של סרט שנראה לו ראוי לצפייה, להגיע לדלפק ולהיווכח כי הסרט, שמסיבות של מניעת גניבה לא היה נתון באריזה, לא נמצא גם במחסן האחורי. התסכול היה רב, ובלוקבסטר החלה את דרכה כשזיהתה אותו - ולכן ניהלה באופן חכם ובזמן אמיתי את המלאי שלה, כך שהלקוחות ידעו בכל רגע נתון אם הסרט שבחרו אכן ניתן להשכרה מיידית או לאו.
* הכותב הוא יועץ לשיווק. www.trends-news.com