מנכ''ל ישרוטל, ליאור רביב. את הנזק התדמיתי שעשוי היה להיגרם לישרוטל אם הדיבידנד היה מחולק בטווח הארוך קשה להעריך / צילום: אריק סולטן
זה לא סוד שמחירי הנופש במלונות בישראל עלו משמעותית בשנה האחרונה. ניצול המשבר לגריפת רווחים יכול היה להיות סימן לניהול מעולה של הענף - זאת בהנחה שאנו בשנות ה-70. היום זה יכול להיות סימן לניהול מיושן שלא מבין מספיק את מורכבות העולם הנוכחי ואת ההשלכות ארוכות-הטווח של התנהלות מסוג זה.
רשת ישרוטל והמנכ"ל שלה ליאור רביב היו במרכז הבימה התקשורתית בחודשים האחרונים, זאת מכיוון שישרוטל הגדילה לעשות ותרגמה את הרווחים שנוצרו לרצון ראשוני לחלוקת דיבידנד לבעלים. הרצון לחלק דיבידנד לבעלים הגיע אחרי שהרשת קיבלה ב-2020 מענק מהמדינה על סך 36 מיליון שקל וגם העלתה מחירים בשנת 2021. במילים פשוטות: העברת כספים מהציבור לבעלים של הרשת. הבעיה אינה נובעת מכך שישרוטל הרוויחה, אלא מכך שנעשה ניסיון לשימוש בכוח שוק שנוצר בנסיבות הקורונה על-מנת לגרוף רווחים עודפים.
מנכ"ל הרשת טוען שזה עניין של ביקוש והיצע. זה נכון שהביקוש הגבוה מאפשר גביית מחירים גבוהים, וזה נכון שאלו כוחות השוק. בעולם של פעם סביר שזה היה קורה. בעולם של היום זה מעט מורכב יותר.
הניסיון לתקן בדיעבד לא תמיד עובד
את הנזק התדמיתי שעשוי היה להיגרם לישרוטל אם הדיבידנד היה מחולק בטווח הארוך, קשה להעריך. אני מציע לא לזלזל בכוחם של הצרכנים. אפילו ישרוטל כבר הבינה זאת והחליטה לבטל את חלוקת הדיבידנד, תוך שחרור האמירה הבאה: "אנו קשובים לרחשי הציבור בעניין". ניהול עכשווי היה מבין שהקשבה לציבור צריכה להגיע כבר בעת ההחלטה על העלאת המחירים ולפני ניצול כוח השוק לגריפת רווחים.
מנכ"ל הרשת ניסה להצדיק את רמת המחירים הנוכחית ב-"Value For Money". זו טענה בעייתית. האם הערך שישרוטל מייצרת השתנה ביחס לתקופה שלפני הקורונה? אני כלל לא בטוח.
ניתן למנות עוד דוגמאות רבות לחברות שמנוהלות היום לפי תאוריות ניהוליות שפותחו בשנות ה-70, ורק בדיעבד הבינו את גודל הנזק שנגרם להן. הניסיון לתקן בדיעבד לא תמיד עובד.
מה שלא הבינו בישרוטל זה שהעולם משתנה, ושהתאוריות הניהוליות של פעם לא תמיד מתאימות להיום. כשהביקוש עולה, והמודל האנליטי מצביע על אפשרות להעלאת מחיר, זה לא אומר שבהכרח נכון לעשות זאת. יש לבחון זאת תוך הבאה בחשבון של ההשלכות בטווח הקצר והארוך על כלל בעלי העניין של החברה. למשל, מה ההשלכות על הצרכנים והזעם שייווצר כתוצאה מהעלאת המחירים דווקא בזמן כזה?
אנו הצרכנים צריכים להבין שיש לנו כוח עצום. אנו לא משתמשים בו מספיק. למעשה, אחד הנשקים העוצמתיים ביותר להורדת יוקר המחיה בישראל (מזון, דירות, נופש ועוד) היא דרך התאגדות הצרכנים. הגיע הזמן שנתאגד ונעביר את הכוח לידיים שלנו.
מנהלים/ות ובעלים/ות של חברות צריכי/ות להבין שהעולם השתנה. ניהול בכלים של פעם כבר לא מאפשר להם/ן להשיג את הייעוד שלהם/ן ולהוביל את הארגון להישגים. מעבר לכך, מנהלים/ות ובעלי/ות מניות חייבים/ות לזכור שההתנהלות של הארגון שאותו הם/ן מנהלים/ות היא אמירה של מי שהם/ן.
על-מנת להשיג יעדים פיננסיים בעולם החדש, מנהלים/ות ובעלי/ות מניות נדרשים/ות לראייה רחבה הרבה יותר. היכולת להבין לעומק את המודלים האנליטיים ואת התובנות העולות מהם תוך בחינת ההשלכות על כלל בעלי/ות העניין (כולל עובדים/ות, לקוחות והקהילה) בטווח קצר ובטווח ארוך.
מדובר בדפוס חשיבה חדשני ומורכב יותר, שמבדיל בין ניהול של פעם לניהול רלוונטי, שמחייב ראייה רחבה לפיה השאת ערך לארגון עולה בקנה אחד עם שיפור החברה בכללותה.
אנחנו קוראים לזה "ניהול מוביל חברה".
התובנות הללו מבוססות על מחקרים בינלאומיים עדכניים בתחומי הניהול ועל שיח מתמיד עם בעלי השליטה, המנהלים והמנהלות של החברות המובילות בישראל.
הכותב הוא דיקן הפקולטה לניהול באוניברסיטת בן גוריון בנגב