סופרמרקט בישראל. חשוב לקבל פרספקטיבה מאירופה / צילום: Shutterstock
טור אורח של טל רבן מנכ"ל קימברלי קלארק ישראל לשעבר, מחבר הספר "הדרך להיות מנכ"ל"
בשבועות האחרונים חברות רבות בשוק מוצרי הצריכה בישראל הודיעו על עליית מחירים בשורה ארוכה של מוצרים. גם חברות כמו שטראוס, שנמנעה במשך זמן מלנקוט בצעד זה, או אסם שהתמודדה עם סכסוך מסחרי עקב עליית המחיר, הודיעו כעת על העלאה - אמנם חלקית, ולא על כל הפורטפוליו, אך עדיין משמעותית מאוד מבחינת ההשפעה המצטברת על הצרכן.
● ״פיגוע כלכלי״: למה חברות התעופה הזרות לא שבות לטוס?
● בלעדי | האחים אמיר צפויים למנות את עצמם ליו"ר ומנכ"ל לאחר השלמת ההשתלטות
זו לא הפעם הראשונה וגם לא השנייה מאז תחילת שנת 2022 שהמחירים עולים בישראל. השאלה המרכזית היא האם העלאת מחירים הפכה להיות אסטרטגיית צמיחה של חברות, או שהן נאלצות לנקוט בכך כדי למתן את העלייה בתשומות ולשמור על הרווחיות שלהן?
אתגר הצמיחה המואצת
להחלטה על עליית מחירים יש בדרך כלל שתי תוצאות ישירות על הביצועים. הראשונה היא שהרווחיות משתפרת, כיוון שכל עליית המחיר "מתגלגלת" ישירות לשורת הרווח.
השנייה מהווה פוטנציאל כפול לפגיעה: ראשית, סיכון לירידה בכמות המוצרים הנמכרים - צרכן שצריך לשלם יותר קונה פחות או עובר למתחרים (תופעה שבפועל התרחשה בישראל ב-2023) - מה שמגדיל באופן ישיר את עלות הייצור ופוגע ברווח. שנית, יש פגיעה בתדמית החברה ותדמית המותגים שלה, וזו הסיבה שחברות נמנעו במשך שנים ארוכות, במיוחד מאז המחאה החברתית של 2011, להעלות מחירים.
החשש הזה החזיק מעמד למשך "דור" שלם של מנכ"לים, שלא היו מוכנים לקחת את הסיכון ולהיכוות. אבל הזינוק החד בעלויות, יחד עם התגברות ההשפעה של החברות הבינלאומיות, סיימו את תקופת ה"הקפאה". כעת החברות מוכנות לקחת את הסיכון שיצטרכו להתמודד עם מחאה או עם סכסוכים מסחריים, כתוצאה מכך.
כדי להבין האם "עליית מחירים" הפכה להיות לאסטרטגיה, או שהיא תגובה טקטית להתייקרויות בעלויות שאכן התרחשו, צריך להסתכל על המוטיבציה של מנכ"לי החברות. היעד המרכזי שמוגדר היום ברוב החברות הגלובליות שפועלות בישראל הוא צמיחה רווחית של מחזור המכירות. כלומר, צמיחה מואצת, ולצידה שיפור רווחיות.
זהו אתגר שאינו תמיד טריוויאלי, ובוודאי מאוד לא קל להשגה בתקופה של התייקרות מהותית בעלויות. כמנכ"ל, כאשר התמודדתי עם אתגר של צמיחה רווחית, הדרך האופטימלית הייתה האצת צמיחה דרך חדשנות, הרחבת פורטפוליו, שיפור הצעות ערך, ולצד זאת צמצום הוצאות דרך התייעלות לאורך כל השרשרת (רכש, לוגיסטיקה, אוטומציה ועוד). אבל הדרך הזו אינה תמיד אפשרית. כאשר התוספת בעלויות עולה משמעותית על פוטנציאל ההתייעלות, צריך לבחון כלים נוספים ביניהם, עליית מחירים.
חשוב לקבל פרספקטיבה על ההתמודדות של חברות מוצרי צריכה בעולם עם הנושא, בעיקר במדינות אירופה - התייקרות מחירי האנרגיה וחומרי הגלם ב-2022 כתוצאה ממלחמת רוסיה-אוקראינה, ובמקביל התייקרות עלויות התובלה והלוגיסטיקה בעידן הפוסט-קורונה.
האסטרטגיה האירופית הייתה לא לפגר אחרי השפעת העלויות, ולהגיב בעליות מחירים בכל פעם שהייתה פגיעה כזו. לצד השמירה היחסית על הרווחיות, הפגיעה בווליום המכירה יצרה השפעה שלילית על מחזור המכירות ועל הרווח עצמו, והגבילה את היכולת להעלות מחירים עוד ועוד.
הברירה האחרונה
עליית מחיר היא כלי בידי המנכ"ל. לשימוש בכלי הזה יש תועלות ויש מחירים. במציאות עסקית רגילה, אם אין דרך לגשר על פער העלויות בכלים אחרים, עליית מחיר היא פעולה מתבקשת. שיעור עליית המחיר והמוצרים המשתתפים בה תלויים במידת הפגיעה המוערכת במכירות ובנתח השוק. זו לא החלטה קלה, ומהניסיון שלי, היא נלקחת אחרי הרבה מחשבה וכברירה אחרונה.
בעת הזו של מלחמה בישראל, הרגישות הצרכנית הגבוהה, יחד עם עמדה מאוד אגרסיבית של הרגולטור שממש דורש מהיצרנים לבטל עליות מחירים ו"להיכנס מתחת לאלונקה", דורשות פעולה ממותנת יותר מצד החברות. במקום שבו שיעור התייקרות חוצה רף שפוגע מהותית ברווחיות, אין ברירה אלא להעלות מחירים.
במקומות שבהם החברה יכולה להתמודד עם התייקרות העלויות על ידי התייעלות תפעולית, ולמתן את הפגיעה ברווח, עדיף לצמצם למינימום את עליית המחיר או להימנע ממנה. בכל מקרה, לא הייתי נוקט היום בשום מקרה בעליית מחירים רוחבית על כלל המוצרים של החברה.
אם נחזור לשאלה המרכזית, אני לא חושב שניתן להגדיר בישראל את עליית המחירים כאסטרטגיה. המאבקים מול הקמעונאים, החשש מפגיעה במוניטין החברה, ההבנה של סיכון הפגיעה בנתח השוק ובצמיחה, כל אלו מעלים הרבה סימני שאלה לפני קבלת החלטה כזו. מצד שני, במציאות של משברים גלובליים ומקומיים, שיוצרים עודף עלויות משמעותי, השימוש בעליית המחירים יהיה תכוף ממה שהורגלנו.